dimanche 28 mai 2017

L’art d’organiser un projet


Un projet, quelle que soit sa nature, n’est pas spontanément organisé. Si on n’y prend pas garde rapidement il risque de devenir assez confus et cela va se traduire par des micro-conflits et finalement des pans entiers du projet qui sont oubliés. Pour éviter ces dérives il est nécessaire de répondre aux cinq questions de base : Qui fait Quoi, Où, Comment et Quand. C’est le classique QQOCQ.
Pour rendre la gestion du projet efficace il est nécessaire de définir une organisation adaptée. Si elle n’est pas mise en place il n’y a aucune raison pour qu’il arrive à atteindre spontanément ses objectifs. Si le dispositif de pilotage n’est bien conçu si les objectifs ne sont pas clairs ou si l’enchainement des opérations se déroulent dans le désordre le projet risque de dériver et finalement d’échapper à tout contrôle. Il tend alors à s’enkyster et il finit par devenir un projet perpétuel. En effet il n’a aucune raison pour qu’il se termine or, par définition, un projet est une organisation temporaire encadrée par un planning et un budget.
Pour ces raisons il est indispensable de commencer le projet en définissant son organisation. Dès que le chef de projet est nommé sa première tâche consiste à définir l’organisation à mettre en place. Ce travail est indispensable afin de rendre le projet pilotable. Si les petits projets sont simples et faciles à organiser, par contre les grands projets sont nettement plus complexes et difficiles à mettre en œuvre. Ce qui va suivre dans ce post concerne les grandes et moyens projets. Il ne concerne pas le flux de petits projets qui est le quotidien des services informatiques.

Fixer les objectifs du projet et de l’application

La première étape de toute démarche d’organisation du projet consiste à lui fixer des objectifs. Ils peuvent concerner le projet proprement dit ou la future application. Bien sûr ils peuvent être communs aux deux. Mais la plupart du temps ils sont différents. Les objectifs du projet reviennent à assurer son bon déroulement alors que les objectifs de l’application est d’améliorer la rentabilité de l’entreprise, augmenter sa réactivité ou réduire le nombre de non-qualité.
Pour que le projet se déroule sans peine il est nécessaire que des objectifs du projet soient clairs et effectivement atteignables. Ce sont, par exemple, une date de mise en place à respecter ou des performances transactionnelles à atteindre. Très souvent on constate que l’objectif d’un projet est son budget ou la charge de travail qui lui est allouée. Mais il faut être prudent face à ce type d’indicateurs car ce ne sont pas de vrais objectifs mais des ressources mis à la disposition du chef de projet.
Le choix des objectifs est très important car il permet de structurer le projet. Il est pour cela recommandé d’avoir des objectifs quantifiables car il est ainsi possible de mesurer qu’ils sont effectivement réalisés. On peut ainsi évaluer de manière simple sa capacité à atteindre ses objectifs. Il existe aussi des objectifs qualitatifs. Ils sont intéressants mais plus difficiles à évaluer et peuvent prêter à interprétation. Il est pour cela préférable de ne pas les utiliser.
Il est de même recommandé de ne pas avoir comme objectif des indicateurs de ressources sans cela les objectifs et les ressources finissent par se confondre. Il est toujours préférable de choisir des objectifs liés aux performances de la future application.
Les objectifs sont souvent fixés très tôt, lors du lancement du projet. Ils doivent ensuite être validés lors de l’étude de faisabilité (étude d’expression des besoins, étude d’opportunité, ….) est terminée. Les objectifs ont une influence sur le planning du projet, son budget et l’évaluation de ses gains. De plus, ces objectifs ont un effet important sur les choix de solution technique et fonctionnelle adoptés.
Dans tous les cas ces objectifs doivent être validés par le management concerné et le maître d’ouvrage. Ils ont la responsabilité de s’assurer à ce que qu’ils existent et qu’ils soient raisonnables. L’absence d’objectif ou le choix d’objectifs inadéquates est une cause fréquente de dérive des projets. Il doit ensuite s’assurer que les ressources disponibles sont adaptées aux objectifs recherchés.
Quoi qu’il en soit l’absence d’objectif a pour effet de rendre difficile pour qu’un projet permet d’obtenir des résultats satisfaisants.

Etablir un planning avec des livrables clairement définis

Une fois les objectifs fixés la deuxième étape de la démarche consiste à découper le projet en phases et en étapes. Ce travail est indispensable car un projet peut comporter plusieurs centaines de tâches, voire plusieurs milliers. Or, il est très délicat de suivre chaque tâche et il est difficile d’arriver à avoir une vue d’ensemble de toutes les tâches. On a pour cela pris l’habitude de les regrouper dans des ensembles homogènes appelés phases, étapes ou lots. Généralement ils correspondent à un découpage temporel des opérations : la conception, la réalisation, les tests, …. Cela peut aussi être des ensembles d’opérations confiées à une autre équipe ou à un sous-traitant.
L’établissement de ce découpage n’est pas évident. Il existe autant de découpages possibles qu’il y a de chefs de projets. Chacun a son approche. L’observation montre que certains sont bien conçus alors que d’autres sont franchement mal organisés. Dans ce domaine l’expérience des chefs de projet ou des maîtres d’ouvrage joue un rôle important.
C’est toujours un travail délicat nécessitant un véritable savoir-faire. Il est important de veiller à ce que les étapes ne soient ni trop longues ni trop courtes. La durée raisonnable d’une étape est comprise entre deux ou trois mois. Si elle dure plus longtemps, on a intérêt à la couper en deux. Ainsi une étape qui dure 6 mois est mieux contrôlée s’il existe un livrable intermédiaire fournis au bout de 3 mois. Un découpage bien conçu permet de détecter rapidement des retards et même de mesurer l’ampleur de la dérive.

Déterminer les rôles et les responsabilités

La troisième étape de la démarche consiste à définir le rôle des différents intervenants et de préciser qui fait quoi et quand de définir ils doivent le faire. On va pour cela établir un tableau RACI. Le sigle RACI veut dire R pour « responsible », responsable, A pour « accountable » qui peut être traduit par « autorité » mais en fait on vise ceux qui doivent rendre des comptes, C pour « consulted », consulté, et I pour « informed », informé. Ce tableau permet d’avoir en ligne les différentes tâches, ou des groupes de tâches, à accomplir et en colonne les différents intervenants et dans les cases on indique qui est responsable, qui doit rendre des comptes, qui est consulté ou qui est simplement informé. Généralement on établit ce type de tableau au début de chaque étape pour identifier les tâches à effectuer et le rôle des différents intervenants.
Les tableaux RACI est le cœur des notes de cadrages. Ce type de document est établi par le chef de projet au début de chaque étape du projet. Cas particulier : lors du lancement du projet permettant d’initialiser l’étude de faisabilité ce document est rédigé par le maître d’ouvrage. (Pour en savoir plus sur les notes de cadrage voir sur ce blog : « N'oubliez pas la note de cadrage ». Pour lire le texte cliquez ici ).
La rédaction d’une notre de cadrage à chaque étape du projet est un minimum mais il est possible d’aller plus loin est mettre en place des dispositifs plus puissants comme les PMP, les PDP, les PDL ou les PAQ :
-       Le PMP (Plan de Management de Projet) est un document couvrant l’ensemble du cycle du projet et mettant côte à côte les différentes notes de cadrage qui seront établies au cours du projet. Pour éviter les répétitions un certain nombre de dispositifs communs aux différentes étapes sont détaillées à part comme le fonctionnement du comité de pilotage, le suivi de l’avancement, le budget du projet, les principaux choix techniques, … A chaque étape du projet le document est remis à jour en détaillant le chapitre correspondant à la prochaine étape.
-       Le PDP (Plan de Développement de Projet). Dans le cas des grands projets complexes il est possible d’aller plus loin et de définir l’organisation des différents groupes de travail ou des comités les relations entre ces différents organes, la structure des documents à produire, …
-       Le PDL (Plan de Développement de Logiciel). C’est une démarche voisine du PDP. Elle est plus orientée vers la production du code et la manière dont il doit être organisé et testé. Cette démarche est surtout adaptée à la production de programmes complexes et de grande taille comme les applications militaires et spatiales, les logiciels systèmes, …
-       Le PAQ (Plan d’Assurance Qualité). C’est la base de toute démarche Qualité. Elle est basée sur la norme ISO 9001. Le PAQ s’attache à définir la manière dont va être produite et validé le code produit. De même il définit les documentations à établir et la manière dont le système Qualité va les produire et les valider. C’est une démarche plus ambitieuse que la mise en place de notes de cadrage ou un PMP mais assez voisine des PDP ou des PDL.
Quelle que soit la démarche adoptée il est indispensable de définir l’organisation à mettre en place. C’est le rôle des notes de cadrages comme des PAQ. Si ce n’est pas fait il ne faut pas s’étonner de constater que des facteurs très importants concernant la réussite du projet ne sont pas pris en compte et on risque alors d’assister à la multiplication des conflits de compétence entre les différents intervenants concernés par le projet (informaticiens, maitrise d’ouvrage et utilisateurs).

N’oubliez pas les gains

La troisième étape de la démarche du projet est de réfléchir aux gains liés à la future application. C’est essentiellement la responsabilité des métiers et des maîtres d’ouvrage. Il fut un temps, pas si lointain, où il était possible de lancer des projets conséquents sans déterminer ces gains. Aujourd’hui la plupart des projets sont dotés dès l’étude de faisabilité d’un budget. Celui-ci est plus ou moins bien correctement calculé mais il comprend au minimum la charge de travail des informaticiens. On trouve moins fréquemment l’ensemble des coûts de la maîtrise d’ouvrage et des utilisateurs participants au projet. Souvent les frais généraux liés au projet sont sous-évalués voir ignorés. On progresse même s’il reste encore des efforts à faire en matière de budget.
Par contre la situation est nettement moins satisfaisante en ce qui concerne l’évaluation des gains. Rares sont les projets ayant une évaluation prévisionnelle de qualité de ces gains. Cette situation est due à la conjonction de plusieurs facteurs.
La cause la plus grave est liée la difficulté éprouvée par un certain nombre de maîtres d’ouvrage de s’engager sur ces estimations. Les informaticiens maîtrisent assez bien leurs coûts, par contre les utilisateurs et leur hiérarchie ont plus de mal à imaginer ce que seront le détail des gains futurs et surtout de donner une estimation raisonnable de ces montants. Or, dans un projet, le plus important ne sont pas les coûts mais les gains et la rentabilité du projet. Cette prudence excessive explique le fait qu’un nombre élevé de projets une fois réalisés font apparaître des gains faibles voir nuls. Il serait de bonne pratique de les supprimer mais on risquerait alors de devoir faire face à un certain nombre de réactions hostiles y compris de la part des décideurs. Ceci explique en grande partie la prudence excessive constatée en ce domaine.
L’évaluation des gains est compliquée par le fait qu’il n’existe pas de barème des gains permettant d’effectuer des estimation rapides et fiables. Cela oblige à chaque fois d’effectuer des calculs complexes et un peu fragile.
Enfin les décideurs et les maitres d’ouvrage ont tendance à privilégier des évaluations analytiques et détaillées. Ils répugnent à effectuer des évaluations globales qui sont pourtant, l’expérience le monte, plus fiables que les évaluations analytiques.

L’importance du contrôle interne

Enfin, quatrième étape de la démarche, il est nécessaire qu’un projet soit régulièrement contrôlé pour éviter toutes les différentes dérives possibles. Il est notamment très important de s’assurer que les bonnes pratiques de la gestion de projet sont effectivement appliquées. Pour cela on doit de s’assurer que les projets respectent les règles de contrôle interne adaptés au contexte de la gestion de projet. C’est le rôle de l’audit de projet.
Bien entendu il existe des particularités propres aux projets mais la plupart des règles à appliquer sont de bonnes pratiques générales s’appliquant aux entreprises et notamment en matière d’investissement. Celles-ci sont largement connues mais elles ne sont pas pour autant appliquées. Compte-tenu des enjeux il est souhaitable de s’assurer qu’elles le sont. C’est une condition nécessaire afin d’améliorer la qualité de la gestion de projets.

Quelques règles de contrôle interne à appliquer

Parmi les nombreuses bonnes pratiques concernant les projets dix règles sont particulièrement importantes :
1.     A chaque étape il doit exister au minimum une note de cadrage. Cela peut aussi être un PMP (Plan de Management de Projet), un PDP (Plan de Développement de Projet) ou un PDL (Plan de Développement de Logiciel) ou un PAQ (Plan d’Assurance Qualité). La note de cadrage est une solution minimum et elle est souvent suffisante. (Pour en savoir plus sur les notes de cadrage voir sur ce blog : « N'oubliez pas la note de cadrage ». Pour lire le texte cliquez ici). Dans le cas des projets importants et complexes il est nécessaire de recourir à des dispositifs plus rigoureux.
2.     Chaque étape du projet se termine par un livrable et il doit y avoir un contrôle suffisant des livrables pour s’assurer que ce qui est livré est conforme à ce qui était prévu et s’assurer que rien ne manque. Le but de ce contrôle est de vérifier que le livrable est complet. La validation détaillée proprement dit du livrable est une opération plus conséquente, notamment celle de l’analyse fonctionnelle et du code développé. Souvent, c’est une étape spécifique.
3.     L’existence d’un comité de pilotage. Il est composé par les décideurs directement concernés par le projet. Il doit se réunir aux différents moments clés du projet pour prendre, si c’est nécessaire, les décisions qui sont nécessaires. Ils doivent avoir l’autorité nécessaire afin de prendre les décisions qui s’imposent. L’objectif n’est pas d’organiser tous les mois des réunions du comité de pilotage car les décideurs n’ont pas le temps disponible et si c’est le cas ils ont tendance à déléguer à des collaborateurs qui n’ont pas forcément l’autorité nécessaire pour prendre les décisions qui s’imposent.
4.     Des réunions périodiques autour du projet. Indépendamment des réunions du comité de pilotage. Il est nécessaire d’informer toutes les personnes concernées sur le contenu de la future application et l’avancement des opérations. Il est pour cela souhaitable d’organiser des réunions autour du projet. On va pour cela d’organiser des comités projet mensuel, des comités d’avancement, des comités de validation, des groupes de travail, …
5.     L’existence d’un tableau de bord mensuel. Les décideurs doivent recevoir périodiquement une information synthétique sur l’avancement du projet concernant le planning, la charge, les dépenses, l’avancement détaillée, … Il doit être établi dans les premiers jours qui suivent la fin du mois précédent et diffusé à la maîtrise d’ouvrage et aux membres du comité de pilotage.
6.     L’étude de faisabilité ou l’expression des besoins. Quelle que soit la méthode de développement utilisée (classique ou agile) il est nécessaire de commencer la conception de la future application par une étude permettant de définir son périmètre fonctionnelle (voir sur ce sujet dans ce blog le post : « Le problème du périmètre fonctionnel ». Pour le lire cliquez ici  ). Il est de même nécessaire de fixer le planning et le budget du projet.
7.     L’évaluation des coûts du projet (strict et complet) et sa rentabilité. Trop souvent les coûts du projet sont sous-évalués. Ceci se traduit inéluctablement par des dérives budgétaires qui sont généralement mal vécues par le management. (Voir sur ce sujet dans ce blog le post : « Estimer correctement le coût des projets informatiques ». Pour le lirecliquez ici )
8.     L’existence d’un planning et d’un suivi périodique. C’est l’outil de base pour piloter le projet et détecter d’éventuels retards. Un premier planning doit être établi lors du lancement du projet. C’est la « baseline ». C’est la base de référence. Ensuite, au fur et à mesure, on note les dates des livrables et des « milestones ». Ceci permet d’évaluer le retard du projet.
9.     La validation de l’analyse fonctionnelle. Une fois que l’analyse fonctionnelle est terminée elle doit être validée par l’ensemble des responsables concernés. Il est pour cela nécessaire de s’assurer d’un consensus suffisant. Ceci ne concerne pas les développements faits à l’aide de méthodes agiles car il n’y a pas d’étape d’analyse fonctionnelle. Dans ce cas les développements sont effectués de manière itérative avec les utilisateurs concernés. On doit dans ce cas s’assurer que ces derniers ont largement participé à la réalisation du projet.
10.  Distinguer les tests techniques, les tests utilisateurs et la réception. Trop souvent, pressé par le temps, ces différents types de tests sont effectués ensemble. Cela risque d’être insuffisant. Il est nécessaire de s’assurer qu’après une série de tests techniques permettant de s’assurer que l’application est opérationnelle les utilisateurs doivent effectuer des tests fonctionnels suffisants pour s’assurer que l’application est conforme à l’analyse fonctionnelle. On peut alors organiser sa réception qui aboutit un PV (Procès-Verbal) de réception et le cas échant une liste de réserve.
Ces dix bonnes pratiques permettent d’avoir une assurance raisonnable que le mode projet est correctement maîtrisé. Il est bien sur possible d’aller plus loin en se basant sur d’autre bonnes pratiques. Mais est-ce nécessaire ? Si aujourd’hui déjà tous les projets respectaient ces dix bonnes pratiques il est probable que leurs dérives seraient moins fréquentes et le cas échéant elles seraient de moins grande ampleur.
Pour s’assurer que les projets sont correctement maîtrisés il est nécessaire de les auditer périodiquement. Un projet de grande taille doit être systématiquement audité à une de ses étapes clé, en particulier à la fin de l’analyse fonctionnelle. Comme les enjeux concernant les projets de taille moyenne sont moins importants il n’est pas nécessaire de tous les audités. Il suffit d’en contrôler chaque année quelques-uns pour s’assurer que les projets se déroulent sans difficultés particulières.



dimanche 22 janvier 2017

La France remonte légèrement dans le classement informatique de Davos


Tous les ans le World Economic Forum effectue une enquête très intéressante permettant de classer les pays selon leur degré de maturité informatique. Malheureusement elle est publiée en dehors des festivités de Davos. Ceci fait qu’elle est peu, ou pas, reprise par la presse. C’est pourtant un très bon indicateur permettant de mesurer les progrès effectués par les pays en matière de TIC, d’Internet et de transformation numérique (Voir pour télécharger le rapport « Global Information Technology Report2016 » cliquez ici ) ([1]).
Pour classer les pays le WEF a construit un index synthétique, le NRI, le Networked Readiness Index, basé sur 53 indicateurs regroupés en 4 domaines et 10 sous-catégories. Comme tous ces classements, tel que Pisa et Shanghai, sont critiquables mais ils ont le mérite d’exister et devrait amener un réveil salutaire.


Page de garde du rapport 2016 du WEF sur l’état des technologies informatiques

Une bonne nouvelle et une moins bonne

Cette année on a le plaisir de constater que la France a gagné deux places. C’est la bonne nouvelle. La moins bonne est que, malgré ces progrès la France reste loin dans le classement, en 24ème position, entre la Belgique et l’Irlande. Mais on est très loin des scores des leaders comme Singapour, la Finlande, la Suède, la Norvège, les Etats-Unis, les Pays-Bas, la Suisse, la Grande Bretagne, …
On se rappellera qu’en 2009 la France était en 18ème place, ce qui déjà n’était pas une situation très brillante, mais entre 2009 et 2013 elle était tombée de la 18ème à la 26ème place. On est revenu à la 24ème. On ne peut que s’en féliciter. Mais est-ce satisfaisant ? L’Allemagne est en 15ème position. Ce n’est pas génial mais c’est déjà mieux. La Grande Bretagne est en 8ème position. C’est nettement plus raisonnable. Le plus remarquable est la situation des trois états scandinaves : la Finlande (2ème), la Suède (3ème) et la Norvège (4ème) qui sont en tête du classement depuis de nombreuses années. Il serait simple d’aller voir ce qu’ils ont fait et de s’en inspirer.




Classement des 10 premiers pays.

On notera que sur les 10 premiers pays du classement 7 sont européens et de plus ce sont tous des pays d’Europe du Nord. Contrairement à une idée souvent répétée l’Europe n’est pas à traîne. Autre point intéressant : seul trois pays non-européen sont en tête du classement : Singapour (1er), les Etats-Unis (5ème) et le Japon (10ème).
D’une année sur l’autre on note quelques changements dans l’ordre de ces pays : la Norvège passe de la 5ème à la 4ème place, les Etats-Unis passent de la 7ème à la 5ème place. A l’inverse les Pays-Bas passent de la 4ème à la 6ème place et la Suisse passe de la 6ème à la 7ème place. Le reste est sans changements.
Les autres pays européens sont assez dispersés et certains sont à la traîne comme la France. Deux pays européens sont entre le 11ème et le 20ème rang : le Danemark (11ème), l’Allemagne (15ème rang au lieu de la 13ème place). On trouve ensuite : la Belgique (23ème), la France (24ème), l’Irlande (25ème), le Portugal (30ème), Malte (34ème), l’Espagne (35ème), la Tchéquie qui en un an est passée en un an de la 43ème place à la 36ème, la Russie (41ème), la Pologne qui est passée de la 50ème place à la 42ème, l’Italie qui est passée en un an de la 55ème place à la 45ème, la Slovaquie qui en un an est passé de la 59ème place à la 47ème, la Hongrie (50ème), l’Ukraine en 64ème place au lieu de 71ème l’an passé, à l’inverse la Grèce qui descend de la 66ème place à la 70ème, … Cette liste permet de constater que la situation de la France est plutôt rassurante. Elle est au milieu du classement européen entre une Europe du Nord dynamique et une Europe du Sud à la traîne en compagnie d’une Europe de l’Est qui est à la peine.
On notera que cette année cinq pays européen font une remontée significative : la Slovaquie gagne 12 places, l’Italie avance 10 places, la Pologne progresse de 8 places, la Tchéquie gagne 7 places tout comme l’Ukraine malgré sa situation politique et économique. Ceci montre qu’il est possible de faire de rapides progressions en ce domaine à conditions de prendre les bonnes mesures.


Les 30 premiers pays du classement 2016 du WEF

Comme le montre le tableau ci-dessous montrant l’ensemble du classement permet d’effectuer plusieurs constatations.
Les pays en transition comme les BRICS sont entre la 41ème et la 91ème place : la Russie est à la 41ème place, la Chine à la 59ème, l’Afrique du Sud à la 65ème, le Brésil à la 72ème place et l’Inde à la 91ème place. Comme on le voit ces pays ont encore d’importants efforts à faire pour rattraper leur retard.
La plupart des pays en voie de développement se trouvent sur la partie droite du tableau comme l’Indonésie (73ème), les Philippines (77ème), le Maroc (78ème), la Tunisie (81ème), le Kenya (86ème), l’Egypte (96ème), …
On notera enfin que la plupart des pays sub-saharien sont situés vers la fin de la liste comme le Ghana, la Côte d’Ivoire, le Sénégal, le Nigéria, l’Ethiopie, le Cameroun, le Gabon,….


Classement des 139 pays du Networked Readiness Index en 2016

Comme on le voit il existe une assez forte relation entre le degré de développement économique et le niveau de gouvernance des TIC. Il est certain que les pays riches ont plus de facilités pour maîtriser leur processus d’informatisation que les pays pauvres. Mais à niveau de développement équivalant on observe que certains pays réussissent mieux que d’autres. Ceci est dû pour partie aux politiques mises en œuvre par les états et pour partie grâce aux efforts des entreprises nationales.

« France ton café fout le camp »

Pour comprendre le médiocre score de la France il faut rentrer dans le détail des chiffres. Chaque pays à sa fiche. Celle de la France, ci-dessous, est intéressante car elle montre qu’à coté de points forts notre pays souffre d’un certain nombre de faiblesses qui ne sont que trop lentement corrigées au cours des années.
Entre 2015 et 2016 l’index globale NRI de la France passe de 5,2 à 5,3. Ce gain est due à quelques progrès ponctuels significatifs. Lorsqu’on compare les détails des index entre 2015 et 2016 on constate des écarts significatifs :
·       L’index mesurant les impacts des TIC ont augmenté de 0,2 point en passant de 5,0 à 5,2. Ceci est dû à part égal aux impacts économiques et aux impacts sociaux.
·       L’évaluation de l’environnement a aussi augmenté de 0,2 point en passant de 4,8 à 5,0. Cette progression est due à une légère amélioration de l’environnement politique et de régulation ainsi qu’aux innovations dans le domaine du business.
·       Par contre l’index mesurant la capacité d’agir ne progresse que de 0,1 point grâce à l’amélioration des infrastructures de 0,2 points.
·       L’index mesurant les usages n’a augmenté que de 0,1 point grâce à l’amélioration des applications publiques et individuelles.


Fiche d’évaluation de la France

C’est bien mais, il faut le reconnaître ces progrès sont faibles. Cependant on observe un certain nombre d’améliorations ponctuelles mais elles sont faibles et n’ont qu’un impact assez marginale. De plus certains indicateurs semblent avoir des valeurs fantaisistes ([2]).
Le point le plus positif concerne quatorze indicateurs sur 53 qui étaient particulièrement faibles dans le cas de la France et qui sont en voie d'amélioration. Ce sont :
·       « L’existence de lois relative aux TIC » qui passe de la 25ème à la 17ème place.
·       « L’efficacité du système juridique concernant le règlement des conflits » passe de la 41ème à la 28ème place. 
·       « La disponibilité de venture capital » passe de la 35ème à la 29ème place.
·       « Le taux des taxes par rapport au bénéfice », passe de la 135ème à la 124ème place (2).
·       « Les achats de l’administration dans les nouvelles technologies » passe de la 43ème à la 19ème place.
·       « L’utilisation des réseaux sociaux virtuels » passe de la 68ème à la 45ème place.
·       « L’utilisation des TIC pour les échanges B to B » passe de la 44ème à la 33ème place.
·       « L’importance de la vision du gouvernement sur les TIC » passe de la 53ème à la 42ème place.
·       « L’utilisation d’Internet dans le commerce B to C » passe de la 29ème place à la 23ème.
·       « Les succès du gouvernement dans la promotion des TIC » passe de la 63ème à la 37ème place.
·       « L’impact des TIC sur les modèles d’organisation » passe de la 48ème à la 26ème place.
·       « L’impact des TIC pour l’accès aux services de base » passe de la 34ème à la 25ème place.
·       « L’accès des écoles à Internet » passe de la 55ème place à la 40ème.
·       « L’utilisation des TIC sur l’efficacité du gouvernement » passe de la 43ème place à la 30ème.
Comme on le voit la France est en train de corriger ses principales faiblesses. Ces quatorze items représentent environ le quart des items. C’est un progrès important mais ces indicateurs font encore apparaître des performances encore faibles voir très faibles. C’est donc un mieux dans la médiocrité. Mais on est encore loin de l’excellence qui aurait pu être attendu de la France. Tant que les points faibles seront aussi nombreux la France ne sortira pas de son mauvais classement.

Une belle collection de points faibles

Si on pointe les 53 items de l’enquête on constate qu’en France il y a encore 9 points particulièrement faibles ([3]). Ce sont :
·       « Le taux des taxes par rapport au bénéfice », 124ème place (2),
·       « Le nombre de procédures pour commencer une entreprise », 41ème place,
·       « Le pourcentage d’une classe d’âge suivant l’enseignement supérieur », 40ème place,
·       « La couverture du réseau mobile », à la 67ème place,
·       « Le prix de la minute de téléphone mobile prépayée », à la 121ème place (2),
·       « Le taux de souscription au téléphone mobile », à la 95ème place,
·       « L’usage des réseaux sociaux virtuels », à la 45ème place,
·       « L’importance des TIC dans la vision du gouvernement », à la 42ème place,
·       « L’accès des écoles à Internet », à la 40ème place.
Ces handicaps sont lourds. Ils sont en grande partie liés aux politiques publiques, ou pour être plus précis, à l’absence de politiques publique. Dans ces conditions il est difficile d’arriver à faire la course en tête car ils freinent la capacité de transformation numérique des entreprises et des administrations.
Cependant tout n’est pas négatif : la France a deux indicateurs sur 53 classée en premier :
·       « La compétition dans les secteurs d’Internet et la téléphonie ».
·       « Les services publics en ligne ».
Par contre il n’y a aucun indicateur se trouvant à la 2ème et 3ème place et seulement deux indicateurs à la 4ème place, puis ensuite aucun indicateur entre la 5ème et la 11ème place. Au total il n’y a que 4 indicateurs pour lesquels la France est classée avant la 10ème place. C’est insuffisant pour contrebalancer les 9 indicateurs se trouvant au-delà du 40ème rang.
La comparaison de la fiche de résultat de Singapour, mais aussi celles de la Finlande, de la Suède ou de la Norvège avec celle de la France permet de faire apparaître une différence fondamentale : la France a peu de points d’excellence dans cette compétition et encore un nombre trop élevé de points faibles.

Les raisons du succès des meilleurs

Pour choisir une stratégie le mieux est de regarder ce que font les meilleurs, de s’en inspirer et ensuite d’essayer de faire mieux. Cette année le « best in class » est la ville-Etat de Singapour qui était déjà le 1er en 2015.
Singapour a un profil très différent de celui de la France :
·       Elle a 9 indicateurs classés en 1er contre 2 dans le cas de la France,
·       22 indicateurs sont compris entre la 2ème et la 10ème place, au lieu de 2 pour la France,
·       Au total plus de la moitié des items de Singapour sont classés avant la 10ème place alors que dans le cas de la France moins du dixième des items sont dans ce cas.
·       Bien sûr il reste quelques points faibles : 2 indicateurs se trouvant au-delà de la 40ème place. On est loin de la collection française des 9 items à problème.
C’est le secret du succès. Il faut avoir un certain nombre de points d’excellence et ne pas avoir trop de points faibles.


Fiche d’évaluation de Singapour
Comme on le voit les pays les mieux informatisées ont trois caractéristiques : un certain nombre d’items sont classées en 1ère position et ensuite un grand nombre d’items ont un rang élevé. Au total plus de la moitié des indicateurs sont inférieurs ou égaux à la 10ème place. Enfin il y a très peu d’indicateurs médiocres. C’est simple !

Quelques mesures simples

Dans les posts que j’ai rédigé les années précédentes je m’étais permis de suggérer différentes mesures (1). La loi Lemaire appelée Loi sur une République Numérique n’a pas permis de changer fondamentalement la situation. Elle est intéressante car elle règle de nombreux problèmes ponctuels comme l’Open Data, la neutralité du net, la loyauté des plateformes en ligne, la protection des données personnelles, l’accessibilité de tous à Internet, l’accélération de la couverture du territoire en très haut débit et en téléphonie mobile, l’accès à Internet des personnes handicapées, la création d’un droit au maintien de la connexion Internet , … Mais tout cela ne permet pas de corriger les faiblesses structurelles de la France en matière de TIC. Ceci fait que ces dix mesures restent toujours d’actualité :
1.     S’inspirer des pays voisins en particulier ceux se trouvant en tête du classement comme la Finlande Suède, les Pays-Bas, la Norvège, la Suisse ou la Grande-Bretagne, le Luxembourg,…Il n’y a pas de honte à copier les bons élèves.
2.     Améliorer l’environnement économique notamment en simplifiant le contexte administratif et réglementaire tout particulièrement en luttant contre les nombreux dysfonctionnements de la justice commerciale et de l’administration. 
3.     Avoir une politique publique positive en faveur des TIC basée sur une vision claire de l’impact des TIC sur le développement économique. L’absence de vision est certainement une des grandes faiblesses de la France.
4.     Réduire la tarification des télécommunications. Malgré la guerre des forfaits initiée par Free dans le domaine du téléphone mobile les tarifs des télécommunications restent élevés en France notamment en ce qui concerne les tarifs hors-forfaits et l’accès à la bande passante.
5.     Inciter les entreprises moyennes et grandes à investir dans les TIC. Les plans publics misent très souvent sur les PME. Elles sont nombreuses mais en réalité elles ont peu d’influence sur le degré de l’informatisation de l’économie. Il faut au contraire miser sur les grandes entreprises qui ont les moyens de financer ces projets.
6.     Favoriser les investissements des entreprises et des administrations dans les TIC. Il est pour cela urgent d’autoriser l’amortissement des études débouchant sur des logiciels permettant de faire fonctionner des applications rentables. Pour favoriser le développement de certaines applications, notamment pour la création de nouveaux services basés sur les TIC et Internet, il serait souhaitable de mettre en place un mécanisme de crédit d’impôt.
7.     Favoriser les capacités des entreprises du secteur de l’économie numérique à l’exportation (matériel, logiciels, services). Il est important de développer les coopérations entre les entreprises pour les inciter à intervenir dans ce domaine et faciliter leur présence au niveau mondial. La présence massive des start-up françaises au Consumer Electronic Show est très sympathique mais cela ne permet pas d’espérer à court terme un développement des exportations de services numérique.
8.     Développer la formation à l’informatique notamment en matière de développement informatique et de renforcer la connaissance des systèmes d’information. On ne forme pas assez de professionnels de l’informatique et ceux qui sont formés n’ont pas toujours la formation adaptée aux besoins. Ils sont orientés vers la technique informatique et ignorent largement les usages de l’informatique.
9.     Développer la culture des dirigeants des entreprises et des administrations à l’informatique et aux systèmes d’information. On parle beaucoup de « transformation numérique » mais celle-ci bute sur le faible niveau des connaissances du sujet par les décideurs français. Il est urgent de créer des MBA systèmes d’information et compléter les cursus des grandes écoles d’ingénieurs, d’administration et de commerce.
10.  Mettre en place des dispositifs d’assistance stratégique pour aider les entreprises à réussir leur transformation numérique. Tous les dirigeants savent qu’il faut s’y mettre sans cela le risque d’uberisation est là. Mais il faut le reconnaître, au-delà des annonces, les cas de succès sont rares en France. Il est urgent d’inciter les entreprises à progresser dans ce domaine.
Il serait pour cela que les différents partenaires concernés comme les entreprises, le gouvernement, les universités, les banques, … mettent en place une « feuille de route » sérieuse qui permettent de développer réellement le secteur de l’économie numérique. Faute de quoi la France risque de continuer à être classé au-delà du 20ème rang et la menace du déclin dans ce domaine stratégique restera ce qu’elle est.




[1] - Ce post est le 5ème consacré aux rapports Global Information Technology du World Economic Forum. Les 4 premiers ont été :
[2] - Certaines valeurs mesurées par le World Economic Forum sont assez curieuses. Ainsi le taux de l’impôt sur les bénéfices est estimé à 62,7 % des profits ce qui fait que la France est classée en 124ème position alors qu’il est de 33,3 %. La France serait alors positionnée en 54ème position aux côtés de la Grande Bretagne. De même l’indicateur prenant en compte le tarif des communications mobiles prépayées à la minute est évalué à 0,48 dollar la minute soit 0,44 euro. Or le tarif d’Orange est compris entre 0,28 et 0,33 euro. Au lieu d’être en 121ème position la France serait entre en 85ème position. Bizarre, bizarre.
[3] - Je considère comme faible et pénalisants les items qui placent un pays au-delà de la 40ème position.

mercredi 21 septembre 2016

Les stratégies de transformation numérique gagnantes

La transformation numérique est un terme à la mode. Des CDO, Chief Digital Officer, sont nommés et des budgets sont affectés à des projets d’un type nouveau. Cependant, on constate, en ce domaine, une grande hétérogénéité des pratiques ([1]). Un premier groupe d’entreprises considèrent que les opérations de transformation numérique se ramènent à de nouvelles actions de marketing. Ce sera un nouveau moyen permettant de trouver de nouveaux clients. D’autres entreprises voient plus loin. Pour celle-ci les transformations numériques ont pour but de changer la nature de leurs offres qui va se traduire par de nouveaux produits ou des services, de nouvelles manières de les produire, ... Les entreprises traditionnelles cherchent à se transformer sur le modèle des GAFA. Cependant tout le monde sait que n’est pas Google qui veut ([2]).
Quelle que soit la vision que l’on ait de la transformation numérique les entreprises savent qu’elles doivent faire face à une mutation majeure. La manière de réaliser leur chiffre d’affaires et de dégager une marge significative vont profondément changer dans les années à venir. Les produits changent et comprennent de plus en plus d’électronique et de logiciels, se connectent et échangent des informations avec des serveurs. Mais ce n’est qu’une partie de la mutation. L’essentiel des changements vont porter sur la manière dont les clients entrent en contact avec l’entreprise comme c’est déjà le cas avec Uber ou Airbnb. Elles vont changer de nature et devenir des plateformes d’échange entre des demandeurs et des fournisseurs de service. Ceci explique la grande crainte manifestée par les entreprises traditionnelles de se faire « uberiser » c’est-à-dire de voir une start-up venue de nulle part prendre une partie significative de leur chiffre d’affaires et de leur marge.
En fait, on est face à une mutation stratégique. Pour comprendre son importance il est nécessaire de revenir sur les stratégies traditionnelles de développement des entreprises puis de voir leurs liens avec une éventuelle transformation numérique.

Les cinq stratégies de développement existantes

La plupart des entreprises ont des stratégies (Pour en savoir plus sur la stratégie des entreprises voir sur Wikipédia en cliquant ici). Lorsqu’on les analyse et on les compare entre elles on constate qu’elles ont de fortes parentées. Leur nombre est en fait assez limité. Il y a une trentaine d’année Michael Porter, pape du marketing, avait fondé sa célébrité en identifiant cinq forces expliquant la concurrence :
1.    Le pouvoir de négociation des clients,
2.    Le pouvoir de négociation des fournisseurs,
3.    La menace constituée par les produits ou les services de substitution,
4.    La menace d'entrants potentiels sur le marché,
5.    L'intensité de la rivalité entre les concurrents.
Il est de même possible d’identifier quelques grands axes stratégiques en matière de développement des entreprises. En reclassant l’ensemble des actions possibles il est possible d’identifier cinq grands axes (voir le détail des actions stratégiques en note ci-dessous [3] ). Ce sont :
1.     Augmenter les prix de vente. Il existe toute une série de mesures permettant de réussir cette stratégie. Elles sont dans l’ensemble assez restrictives. Un grand nombre d’actions cherchent à réduire la concurrence car celle-ci tend à faire pression sur les prix de vente. Le progrès technique a peu d’influence. La transformation numérique joue un rôle secondaire dans ce type de stratégie ([4]).
2.     Réduire les coûts de revient. Cette baisse concerne aussi bien les produits que les services. On va pour cela chercher à augmenter la productivité ou diminuer les prix d’achat des matières premières et le coût de la main d’œuvre. Il existe une large panoplie de mesures permettant de diminuer les coûts de revient. Le progrès technique n’est qu’un des facteurs possibles. Dans ces conditions la transformation numérique joue sur les coûts de revient mais de manière indirecte.
3.     Augmenter la taille du marché accessible. Cette stratégie repose sur la fidélisation des clients existants et la recherche de nouveaux clients. Ce peut être des clients locaux, nationaux ou internationaux. Internet abolie les distances. Pour les services immatériels le marché devient mondial, par contre, pour les biens et les prestations de services il est encore lié à des contraintes de logistique : il faut être capable de délivrer. C’est le cœur de la transformation numérique.
4.     Faire évoluer le produit et le service. Les innovations liées à Internet, à la micro-électronique et à l’informatique permettent de développer de nouveaux produits et surtout de nouveaux services. Des innovations majeures sont apparues dans ces domaines ces dernières années et il est probable que cela va continuer. Il est aussi possible d’enrichir des produits ou des services existants de manière significative. La transformation numérique joue un rôle important dans le cadre de ce type de stratégies.
5.     Personnaliser le produit ou le service. La technologie permet de sortir du « mass market » et de s’adresser directement à chaque client et à chaque prospect en lui faisant des offres personnalisées. C’est un progrès considérable du marketing qui va changer l’organisation du marché. C’est un domaine important de la transformation numérique.
Comme on le voit les modalités de la transformation numérique sont nombreuses et variées. Dans les années à venir elle va profondément influencer la manière de faire des affaires et, de façon plus générale, elle va permettre de changer de manière profonde dont s’établissent les relations entre les personnes et les organisations. Il existe pour cela toute une palette de mesures possibles, certaines sont simples et faciles à mettre en œuvre mais de nombreuses autres sont plus complexes et demanderons plus de temps pour se mettre en place.

La transformation numérique est au cœur des stratégies

Traditionnellement la stratégie des entreprises repose sur une réflexion du management sur les produits et les clients : que veut-on vendre et à qui va-t-on le vendre ? On en déduit les partenariats possibles, les choix technologies et les investissements nécessaires. Aujourd’hui cette réflexion repose en grande partie sur la manière de mettre en œuvre la transformation numérique. Plus personne n’a de doute sur sa nécessité. Mais comment s’y prendre ?
Pour y arriver il est nécessaire de partir de quelques constats simples. D’abord la transformation numérique repose sur un développement considérable des technologies informatique. Ainsi derrière la notion de Big Data il y a la technologie Hadoop qui permettent d’avoir des bases de données réparties de taille illimitées. De même derrière l’IoT, Informatique des Objets, il y a les progrès considérables de la micro-électronique notamment il existe aujourd’hui des ordinateurs de la taille d’une carte de crédit capables de supporter un système d’exploitation multi-tâches et des protocoles de communications puissants. La puissance et la souplesse d’Internet permet de déporter les traitements sur des serveurs banalisés grâce au Cloud. Ce sont des changements considérables.
Le développement de toutes les nouvelles applications induites par la transformation numérique va transformer que les entreprises en « software compagnies » ([5]). C’est un changement majeur dont on n’a pas encore perçu toutes les conséquences. En dehors du besoin de recrutement de milliers de développeurs et du changement de culture des entreprises on est face à des investissements massifs qui vont profondément modifier l’équation économique des entreprises.
Pour dégager des gains significatifs il va être nécessaire d’améliorer la capacité de l’entreprise à créer de la valeur ajoutée grâce à la transformation numérique. L’indicateur à suivre est donc le montant de la valeur ajoutée par salarié. Il est, en moyenne en France de, 80.000 euros par personne et par an mais il peut s’élever à 130.000 à 160.000 euros dans des secteurs particulièrement efficaces et performants. Une opération de transformation numérique qui n’a pas d’impact sur cet indicateur n’est, probablement, pas rentable.

Les stratégies de développement recourent de plus en plus à la transformation numérique

Dans ce contexte un nombre croissant d’entreprises ont mis en place des stratégies de développement reposant en grande partie sur l’informatique et le logiciel. Malheureusement, aujourd’hui ces « software compagnies » ne sont pas majoritaires, loin s’en faut ! Pour l’instant ces entreprises sont plutôt des start-ups. Quant aux entreprises traditionnelles, si elles craignent toutes une éventuelle « uberisation » pour l’instant elles restent au bord de la piscine à tâter la température de l’eau et s’interrogent sur la démarche à suivre. Pour aller plus loin elles vont devoir choisir une stratégie parmi trois possibilités différentes :
-       Personnaliser des produits ou des services. C’est le cœur de la transformation numérique. On assiste depuis quelques années un flux continu d’innovations. Le client veut être reconnu comme une personne. Lorsque vous vous connectez à un site Web il vous reconnait par un « Bonjour Jean Dupont » et vous fait des offres en fonction de vos centres d’intérêt. Mais il est possible d’aller plus loin. Ainsi, les opérateurs observent la navigation des utilisateurs sur Internet et leur faire des propositions adaptées. C’est le domaine du Big Data et du « reciblage publicitaire ». Cependant on ne peut pas dire que des publicités figurant dans les pages Web correspondent forcement à une amélioration des services fournis.
-       Faire évoluer les produits ou les services. C’est en grande partie le domaine de l’IoT, Internet des Objets. Ces applications sont nombreuses. Elles concernent principalement cinq domaines :
o   La maison connectée : la sécurité et la climatisation des domiciles, les systèmes de distraction, le management à distance des installations, ….
o   Les wearables comme les montres et les lunettes connectées, les vêtements connectées, les systèmes de fitness, les caméras portables, …
o   L’Internet industriel que les allemands appellent Industrie 4.0 comprend la robotique, l’automatisation, l’amélioration de la chaîne logistique, …
o   Les villes connectées ou Smart Cities comprenant la gestion de l’éclairage public, les compteurs intelligent d’électricité et de gaz, la gestion en temps réel des flux, la gestion des parkings, …  
o   Les véhicules connectés dont les voitures autonomes mais aussi le diagnostic des véhicules, la sécurité, la navigation, la gestion des flux, …
Comme on le voit l’IoT représente un énorme marché qui va considérablement se développer dans les années à venir. Cisco estime son chiffre d’affaires mondial 500 milliards de dollars en 2016 en forte croissance. L’Institut Montaigne et AT Kearney estime qu’en France il sera de 74 milliards d’euros en 2020 pour atteindre 138 milliards d’euros en 2025.
-       Réduire les coûts de revient. La recherche de gains de productivité est le domaine le plus travaillé par l’informatique classique. Elle a permis de contenir une partie des frais généraux des entreprises. Cependant on estime qu’elle a eu des effets plus limités sur les autres postes du coût de revient : matières premières, main d’œuvre, équipements nécessaires, énergie, ... Aujourd’hui la recherche de gains permis par la transformation numérique porte plutôt sur l’amélioration des processus comme la saisie et le traitement des commandes, la logistique, l’assemblage des produits, la fourniture de services, … Dans le passé il est certain que l’investissement en équipement et l’automation ont joué un rôle nettement plus important dans l’obtention de gains de productivité obtenus grâce à l’informatique. Est-ce que la transformation numérique va inverser cette tendance ? Ces dernières années le Web a permis de reporter la saisie des commandes sur les clients. Aujourd’hui l’IoT permet d’améliorer l’efficacité des processus d’assemblage de produits. Demain il est possible que ce soit dans le développement de la fourniture de services.
Il est certain que la transformation numérique va dans les prochaines années profondément changer le paysage économique, sans compter l’impact qu’elle aura sur le manière de vivre, de se distraire, d’éduquer les enfants, de former les adultes, … Il suffit de voir l’actuel impact des smartphones pour imaginer ce que sera le monde de demain grâce à la combinaison de l’IoT, du Big Data, du Cloud, … A cela s’ajoute l’impact de l’amélioration des performances du Web, de l’Internet, des systèmes d’exploitation, …. Aujourd’hui les décideurs des entreprises savent qu’il va falloir se jeter à l’eau mais ils ont encore du mal à mesurer les impacts de la transformation numérique sur la stratégie de leur entreprise.

Toutes les stratégies ne sont pas directement impactées par la transformation numérique

Cependant il ne faut pas pour autant penser que toute les stratégies des entreprises vont se résumer à la transformation numérique. Parmi les cinq types de stratégie identifiées trois sont directement concernés mais deux sont peu ou pas impactés par ces changements. Ce sont :
-       Augmenter la taille du marché. Le fait qu’en tout point du territoire (et même de l’étranger) il est possible de consulter un site Web n’a pas élargie considérablement le marché. Le fait qu’il soit possible de commander un livre du fin fond de l’Auvergne ([6]) alors que la première librairie se trouve à plusieurs heures de route n’a pas eu d’effet significatif sur le nombre de livres lus. Il a toujours existé un marché pour la vente par correspondance. Le développement du commerce électronique n’a pas encore fait disparaître les boutiques et les centres commerciaux. Au fait que les stratégies visant à augmenter la taille du marché ne seront que faiblement impactées par la transformation numérique. Il est probable que le Big Data permettra d’identifier des prospects qui avaient, jusqu’alors, été ignorés et de les solliciter par des offres ciblées. Mais il est aujourd’hui difficile de mesurer l’impact de ces stratégies de marketing.
-       Augmenter le prix de vente. Un dirigeant d’entreprise qui veut à court terme augmenter son chiffre d’affaires ou sa marge sait très bien que la première mesure à prendre est de majorer les prix de vente. Cependant il ne peut le faire que si la concurrence est faible. En période de forte inflation ou de pénurie c’était une stratégie usuelle. Mais au cours d’une période sans inflation avec une économie qui frise la déflation il faut regarder à deux fois avant de majorer ses prix. Ce sont des choix difficiles. En tout cas la transformation numérique n’a pas d’effet sur ce type de stratégie. Il est cependant possible de chercher à augmenter le volume d’activité en proposant aux clients des prestations complémentaires basées sur la mise en œuvre de systèmes d’information. GE s’est lancé dans un programme de ce type (Pour en savoir plus sur la stratégie de GE on peut lire dans Bloomberg un très intéressant article. Pour cela cliquez ici) avec Predix qui est une plateforme fonctionnant en mode cloud permettant de suivre les performances d’un grand nombre d’équipements et de détecter les pannes ou les sous-optimisations (Pour en savoir plus sur Predix voir Wikipédia : cliquez ici). C’est une démarche intéressante mais est-ce qu’elle apportera un chiffre d’affaires significatif avec un niveau de marge suffisant ? D’ailleurs cette stratégie relève plus d’une stratégie de développement de l’activité de service que d’une politique d’augmentation du prix de vente des produits.
Comme on le voit un certain nombre de stratégies de développement d’entreprise restent assez éloignée de la démarche de la transformation numérique. L’accroissement de la taille du marché de l’entreprise et l’augmentation des prix de vente sont des stratégies qui ignorent en grande partie les mutations technologiques en cours.

Importance de la réflexion stratégique avant tout développement

Comme on le voit les possibilités de développement offertes par la transformation numérique sont nombreuses et les choix à effectuer sont délicats. Il est pour cela indispensable d’avoir en amont de tout développement une réflexion de type stratégique. Elle commence par la recherche des opportunités de développement. Il est de plus nécessaire d’identifier les menaces potentielles peuvent venir notamment de start-ups ou de concurrents. Il est en particulier important de regarder de près ce que font les concurrents étrangers et notamment les californiens.
Une fois cette première réflexion faite il est nécessaire de prendre la décision délicate : on y va ou on n’y va pas, avec qui et avec quel budget. C’est une décision importante car elle engage l’avenir et même, dans certains cas, la survie à terme de l’entreprise.
Ces choix relèvent de la direction générale de l’entreprise car elle met en jeu son avenir. Une réflexion préalable de l’équipe de direction ou d’une commission ad’hoc type commission informatique est très utile mais au final les dirigeants sociaux de l’entreprise doivent prendre la décision finale. Dans certains cas, notamment lorsque des investissements importants sont nécessaires, il est souhaitable que cette orientation soit validée par le conseil d’administration.

 [1] - Une étude récente d’Accenture, « Performance Digitale des Entreprises Françaises », montre que les entreprises et particulièrement les entreprises françaises ont du mal à s’engager dans la transformation numérique. D’après leur étude, sur les 100 premières entreprises françaises seul 3 ont une stratégie de la transformation numérique et dégagent une rentabilité pour ces investissements (Pour lire cette étude cliquez ici).
[2] - McKinsey a, dans une récente étude appelée : « Digital Europe » , cherché à mesurer le retard de l’Europe par rapport aux USA. Pour cela ses consultants ont défini un indicateur : le « McKinsey Global Institute’s Industry Digitization Index ». Il permet de mesurer le niveau d’activité numérique d’un pays, d’un secteur d’activité ou d’une entreprise. Il vaut 18 % aux USA, 17 % en Grande Bretagne et seulement 12 % en France soit un retard de l’ordre de 50 %. Pour information l’Allemagne et l’Italie sont seulement à 10 % alors que la Suède et les Pays Bas sont à 15 % (Pour lire l’étude Digital Europe de McKinsey cliquez ici)
[3] - Les cinq axes stratégiques permettant le développement des entreprises se composent d’un certain nombre d’actions. Ce sont :
1.     Augmenter les prix de vente. Il existe toute une série de mesures permettant de majorer les prix. Un grand nombre de ces actions ont un caractère assez négatifs mais d’autres sont plus positifs :
-       Bénéficier d’une pénurie ou même l’organiser (rétention, spéculation, …) pour augmenter les prix.
-       Cartelliser le marché à l’aide d’une entente entre les principaux fournisseurs.
-       Augmenter les droits de douanes ou dévaluer la monnaie (ce n’est, bien entendu, pas le fait de l’entreprise mais du gouvernement).
-       Elever des barrières à l’entrée du marché (par une réglementation, des contingentements, des normes, …).
-       Empêcher le développement de la concurrence grâce à des brevets défensifs.
-       Développer les ventes d’accessoires ou de services complémentaires.
-       Proposer aux clients une gamme de produits avec des versions des produits plus « sophistiqués » et surtout ayant des prix plus élevés.
-       Convaincre les prospects qu’ils acquerront un statut supérieur en achetant le produit (voiture, vêtements, Première Classe, …). C’est le snob-effect.
-      
Ce sont pour l’essentiel des mesures ayant pour but de limiter la concurrence. Les progrès technologiques ont peu d’effet à l’exception de la prise de brevets, faut-il encore qu’ils soient mis en œuvre.
2.     Diminuer les coûts de revient. Ils peuvent obtenu en augmentant la productivité, en réduisant les prix d’achat des matières premières, de la main d’œuvre, ou des produits semi-finis et finis :
-       Baisser les salaires et les charges sociales, le montant des achats de matière premières, le coût de l’énergie et des transports, le niveau les frais fixes (locaux, coûts de siège, taxes, frais financiers, …).
-       Recourir à une main d’œuvre moins qualifiée et moins chère. Mais on peut aussi avoir la stratégie inverse en recourant à du personnel plus qualifié et donc plus efficace.
-       Baisser le cours de la devise (ceci n’est pas le fait de l’entreprise mais de l’Etat ou de la Banque Centrale). Mais on peut aussi chercher à localiser la production dans des pays dont la monnaie s’est effondrée.
-       Diminuer les droits de douanes concernant notamment les importations de matières premières et de produits semi-finis. Il est aussi possible de faire entrer ces produits en suspension de droits.
-       Améliorer les processus de production et de logistique.
-       Accroître la productivité de la main d’œuvre notamment en effectuant des investissements de productivité : mécanisation, automation, …
-       Recourir plus largement à la sous-traitance.
-       Diminuer le montant des investissements nécessaire pour produire une unité produite supplémentaire.
-       Augmenter le volume cumulé des produits fabriqués (effet de la learning curve).
-       Augmenter la taille des séries de fabrication.
-       Réduire le poids des frais fixes (abaisser le points mort).
-       ….
Comme on le voit il existe une large panoplie de mesures permettant de diminuer les coûts de revient. Le progrès technique n’est qu’un des facteurs de réduction des coûts. Il se fait, pour l’essentiel par le biais des investissements de productivité.
3.     Augmenter la part du marché accessible. On commence par rechercher dans un premier temps à augmenter l’activité avec les clients existants puis ensuite l’entreprise va rechercher de nouveaux clients dans son pays ou à l’étranger :
-       Pousser les concurrents à la faillite afin de les faire disparaître et récupérer leurs clients.
-       Racheter et absorber des concurrents de façon à augmenter la part de marché de l’entreprise.
-       Baisser les prix de vente afin d’acquérir de nouveaux clients et d’éliminer des concurrents (voir axe n°2).
-       Mettre en place un programme de fidélité avec une animation spécifique : ristournes, promotion, avantages particuliers, …
-       Développer les exportations directes (trouver des distributeurs locaux, ouvrir des points de vente, créer des filiales locales, ….) ou indirectes (c’est le cas lorsqu’une grande entreprise propose les produits ou les services de PME partenaires).
-       Diminuer les coûts de transports (la globalisation est en grande partie due à la baisse des coûts de transport permise par les containers).
-       Augmenter les efforts de marketing, de publicité, de promotion, … afin de fidéliser les clients et conquérir des prospects.
-       Favoriser l’obsolescence des produits.
-       Développer les effets de mode.
-       Dans la distribution ouvrir de nouvelles boutiques ou augmenter les surfaces de ventes mais surtout fermer celles qui sont mal placées au profit d’emplacements ayant un passage plus important.
-       Elargir les horaires d’ouverture des points de ventes et ouvrir le dimanche.
-       Inciter les clients à aller vers le site Web de l’entreprise car il permet de vendre 24 h/24 et 7 jours/7.
-       ….
L’augmentation de la part de marché de l’entreprise est le domaine privilégié du marketing mais il existe un nombre important de mesures qui relèvent d’autres domaines.
4.     Faire évoluer les produits et les services. C’est un facteur de croissance très important. Il est toujours important de faire évoluer les produits pour mieux répondre aux évolutions du goût et des attentes de la clientèle mais surtout il faut innover en proposant des produits originaux :
-       Remonter en gamme et restructurer l’offre de façon à inciter les clients à acheter dans la gamme les produits situés au-dessus de ceux qu’ils auraient spontanément choisie.
-       Améliorer la qualité des produits. C’est la stratégie Toyota. Par de petits incréments chercher à améliorer l’outil de production et donc la qualité des produits.  
-       Enrichir le produit en lui ajoutant de nouveaux services. Un nombre croissant de produits s’intègrent dans un système recourant de plus en plus largement à Internet, à des serveurs, … Cette stratégie est ancienne. Déjà en leurs temps Kodak, Gillette, Nespresso, …ont été des exemples parfaits de ventes liées.
-       Créer des produits originaux permettant de compléter les gammes existantes ou de s’attaquer à de nouveaux marchés. 
-       Développer les services autour des produits existants comme l’a fait Apple avec iTunes Music Store puis avec App Store ou Google avec Android Market puis Google Play et Microsoft avec Windows Store. Beaucoup de produits peuvent ainsi bénéficier de services dont un nombre croissant sont payants.
-       Simplifier le processus de production. C’est un moyen de réduire les coûts mais aussi de rendre le dispositif plus souple. Il est ainsi possible de produire sur la même chaine de production différents modèles de véhicules et ainsi enrichir l’offre.
-       Développer l’emploi des nouvelles technologies. Ceci concerne d’abord les produits mais elle peut aussi s’appliquer aux processus de production ou de diffusion existants. Elles permettent de recourir à des stratégies de rupture comme l’on fait Uber et Airbnb. Grâce à Uber on appelle un taxi à l’aide d’une application sympa directement avec son smartphone.
-       ….
Ce domaine est directement concerné par le progrès technique et notamment par les processus de transformation numérique. C’est un domaine en rapide évolution et on risque d’assister dans les années à venir à de nombreux changements.
5.     Personnaliser le produit ou le service. Les clients veulent être traiter comme une personne adulte : être reconnu, être conseillé en fonction de leurs habitudes. Ils sont à la recherche de bonnes affaires (ventes flash, pré-ventes, ventes privées, promotion VIP, rabais massifs, …).
-       Permettre d’offrir un nombre croissant d’options.
-       Faire des recommandations aux clients en fonction de leurs choix antérieurs comme le font déjà Amazon, You Tube, Netflix, Pinterest, ….
-       Faire de l’animation sur le lieu de vente mais de plus en plus d’actions de ce type se font à distance par le biais de mailing, de SMS, de messages affichés à la connexion au site, …
-       Fournir du conseil aux clients. Il peut être gratuit ou payant.
-       Développer des services de qualité. Le client a besoin d’être dorloté. Il faut le suivre, lui demander son avis, l’inviter à des réunions ou des expositions, …
-       Fournir une assistance à l’utilisation du produit ou du service notamment lors de sa mise en route ou de sa prise en main.
-       Renouveler fréquemment l’offre. Il existe des effets de mode très importants et il est possible de les renforcer.
-       ….
La technologique permet de renforcer la personnalisation des produits et des services et donc accroître la fidélité des clients. Tous les grands opérateurs d’Internet travaillent en ce sens en intégrant de l’Intelligence Artificielle dans leurs services : Google, IBM, Facebook, Microsoft, … 
[4] - Une entreprise peut avoir une politique de renouvellement rapide des modèles pour justifier un « premium » comme en matière de smartphone. Cette stratégie ne correspond pas au 1er axe mais au 4ème.
[5] - Voir sur ce sujet le texte prémonitoire de Marc Andreessen : « Why Software is Eating the World » publié dans le Wall Street Journal en 2011 (Pour lire cet article cliquez ici). Le terme « software compagny » est préférable à celui, souvent utilisé, de plateforme.
[6] - Je n’ai rien contre l’Auvergne. Ce peut être la Bretagne où les Pyrénées.