Le
développement rapide de la transformation numérique est en train de changer de
manière profonde l’approche traditionnelle de la gouvernance des systèmes
d’information. Pendant de très nombreuses années les dirigeants des entreprises
avaient pris l’habitude, à l’exception de quelques rares exceptions, de déléguer
la gestion des systèmes d’information au management des opérationnels et aux
informaticiens. Ceci s’explique, en grande en partie, par le fait, qu’en ce temps-là,
la plupart des applications informatiques ne constituaient pas des enjeux
stratégiques pour les entreprises. Les profits des années à venir de l’entreprise
étaient rarement conditionnés par le succès des systèmes d’information ([1]).
Avec
le succès foudroyant des GAFA et de nombreuses entreprises du 3ème
type on découvre que les systèmes d’information sont au cœur du processus de
création de valeur et donc de profit de ces entreprises. Que seraient Amazon ou
Google sans système d’information ? Ce n’est pas imaginable. Les
ordinateurs sont des machines à cash. Plus ils sont nombreux, plus ils sont
puissants, plus l’entreprise gagne de l’argent.
Ces
dernières années on assiste à une rupture significative avec l’arrivé des
plateformes type GAFA. Cette évolution ne concerne plus seulement ces nouvelles
entreprises (appelées couramment start-up ([2])) mais
toutes les entreprises et aussi toutes les administrations. L’enjeu est
simple : soit elles s’adaptent soit elles vont disparaître de manière inéluctable.
De même les dirigeants vont devoir s’adapter ou disparaître.
Dans
ces conditions les responsables opérationnels et notamment les directions
générales et les membres des comités de direction ont l’obligation de prendre
le contrôle des systèmes d’information de leur entreprise. C’est une mutation importante.
Elle n’est pas simple à effectuer car elle bouleverse des habitudes acquises
depuis les débuts de l’informatique soit près de 70 ans.
La gouvernance
traditionnelle de l’informatique
Pour comprendre l’importance de cette évolution il est
nécessaire de remonter aux débuts de l’informatique. A ses origines la
technologie était délicate à mettre en ouvre. Les informaticiens étaient
considérés comme les grands prêtres car ils « savaient » alors que les
autres salariés de l’entreprise étaient relégués au statut des
« utilisateurs » ([3]). On
n’était pas loin du statut des usagers de la Poste, de l’EDF et de la SNCF.
Dans ces conditions tous les développements informatiques et
les traitements se faisaient sous la responsabilité de la DSI. Dans le meilleur
des cas les utilisateurs étaient présents au début du processus lors de l’expression
des besoins et à la fin des développements lors des tests de réception. Mais très
souvent ils étaient mis devant le fait accompli par les informaticiens. Ceci se
traduisait fréquemment par des tensions et des frustrations.
Selon ce modèle d’organisation on constate que, sauf
exception, les décideurs n’interviennent pas dans le processus de décision concernant
l’informatique. Ils regardent ce qui se passe et hésitent à intervenir car, au
fond, ils ne sentent pas concernés. Ils se content de contrôler l’informatique
en approuvant les budgets et ils ne s’inquiètent pas sauf quand ils constatent
des dérives importantes, notamment sur le cas des grands projets.
Mais, aujourd’hui ce modèle d’organisation est révolu car
l’informatique est partout, les salariés de l’entreprise ont considérablement améliorés
leur niveau de compétence en informatique ([4]) et les
informaticiens savent qu’ils ne contrôlent qu’une partie des opérations. Les
PC, Internet et le Cloud ont bouleversé les rôles respectifs des informaticiens,
des utilisateurs et des décideurs.
Les coups de
boutoir de la technologie
Le
bel édifice de la DSI a été ébranlé deux fois de suite à trente ans de
distance. D’abord il y eu au début des années 80 l’arrivé des PC. Au début les
informaticiens se sont moqués de ces drôles de machines : « ce sont
des joujoux pour amateur de train électrique ». Ils faisaient valoir que
les MIPS ([5]) des
micro-ordinateurs ne valaient pas les MIPS de mainframe tandis que d’autres
affirmaient que le TCO ([6]) d’un
micro est beaucoup plus élevé que celui d’un terminal relié à un ordinateur
central. On connaît la suite. Aujourd’hui il n’y a quasiment plus de terminaux
et un nombre croissant de serveurs sont remplacés par des fermes de
micro-ordinateurs.
Les
informaticiens ont alors découvert que les utilisateurs pouvaient créer des
applications sans qu’ils interviennent. Ceux-ci ont appris à se servir des tableurs,
des bases de données, des traitements de texte, …. Pourtant cela n’a pas
toujours été facile car il y a eu des pertes de données, des erreurs de
conception, des traitements mal conçus ou de redoutables bugs. Pour faire face
à ces difficultés il a été nécessaire de mettre en place des équipes
d’assistance et renforcer les dispositifs de sécurité. Mais finalement la
situation s’est stabilisée et on a assisté à un engagement croissant du
management opérationnel dans le détail des opérations informatiques.
Le
deuxième coup de boutoir à lieu actuellement, c’est la transformation numérique.
Elle consiste à appliquer les recettes qui ont fait le succès des plateformes type
GAFA. C’est la conjonction d’Internet, des smartphones et du Cloud. Au-delà de
la mise en œuvre des nouvelles technologiques on assiste à un changement
fondamental : les responsables des métiers prennent progressivement le
contrôle de leurs systèmes d’information. Cette mutation a touché plusieurs
métiers :
- Le
marketing et la gestion commerciale. L’objectif de ces démarches est de mieux
connaître les clients et de toucher directement un nombre croissant de
prospects.
- La
conception et le développement de services recourant à des plateformes comme
les VTC, la location temporaire d’appartements, les taxis, la banque à distance, …
- La
création de produits originaux connectés offrant des services nouveaux comme
les enceintes intelligentes, les montres connectés, les appareils de suivi
médical, ….
- Le
développement de services Web originaux comme les moteurs de recherche ou les
réseaux sociaux.
Les
systèmes d’information se déplacent. Jadis c’étaient des systèmes ancillaires
accessoires au cœur du métier de l’entreprise ([7]).
Aujourd’hui ils deviennent le cœur de son activité. Dans ces conditions leur
gouvernance a profondément changé. Les managers et les décideurs deviennent les
responsables de leurs systèmes d’information tandis que les informaticiens
deviennent les spécialistes des technologies chargés de mettre en œuvre les
systèmes d’information.
La situation
délicate des décideurs
Face
à ces changements les décideurs et les responsables d’unités voient bien qu’ils
ne sont pas uniquement technologiques mais portent aussi sur la conception et
le pilotage des systèmes d’information dont ils ont la responsabilité. Face à
ces changements deux attitudes sont envisageables :
·
Ils restent hésitants et continuent de ne pas
intervenir laissant les managers opérationnels se débrouiller avec les systèmes
d’information.
·
Ils décident de prendre en charge des systèmes
d’information qui relèvent de leur domaine d’activité.
Jadis,
ces tâches étaient déléguées aux personnels subalternes et aux informaticiens
avec le traditionnel : « l’intendance suivra ».
Aujourd’hui
les entreprises ne sont plus face à des systèmes de gestion mais face à des
choix stratégiques qui engagent l’avenir de l’entreprise et même sa survie. Les
décideurs sont dans ces conditions contraints et forcés de prendre en charge ces
changements car ils sont face à une mutation profonde de la stratégie et de
l’organisation de l’entreprise.
Mais,
on constate que seul une minorité de décideurs ont pris en charge leurs systèmes
d’information. Il est difficile de chiffrer leur pourcentage mais doit être de
l’ordre de 10 à 15 %, variable selon les secteurs. Dans la grande majorité des
entreprises de nombreuses résistances dont apparus. Pour faciliter cette
mutation elles ont désigné un responsable : le CDO, Chief Digital Officer,
dont les missions sont incertaines. En effet, ne sachant pas très bien ce
qu’ils devaient faire ils se sont lancés dans une série d’opérations
ponctuelles sans pour autant arriver à infléchir la stratégie et l’organisation
de l’entreprise.
Les
décideurs sont face à des changements complexes et délicats à mettre en œuvre. Dans
ces conditions ils doivent prendre en charge l’évolution de leurs systèmes
d’information et s’efforcer de s’aligner sur les meilleurs de la classe. C’est
une nouvelle manière de manger leurs unités et leurs systèmes d’information.
Les
conséquences de la transformation numérique
Au
début les ordinateurs servaient à produire des documents comme les factures,
les bulletins de paie, des comptes, … Ensuite autour de ces traitements on a
développé des systèmes d’information comme la gestion des clients et le marketing,
la gestion des produits et des relations avec les fournisseurs, la gestion de
la production et les approvisionnements, la gestion comptable et le contrôle de
gestion, … Aujourd’hui la plupart des entreprises ont mis en œuvre des
logiciels intégrés type SAP prenant en charge ces systèmes d’information.
Depuis
environ une dizaine d’années on a assisté à une extension du domaine des
systèmes d’information par l’intégration des partenaires extérieurs qui s’est
traduite par l’intégration des relations avec les clients, les fournisseurs,
les banques, les administrations, … Cela a amené un changement profond du rôle
de l’entreprise : son rôle consiste à gérer des flux de données entrantes
et sortantes.
Les
nouvelles entreprises comme Amazon, Google, Facebook, Airbnb, … ont été des exemples
et elles se sont rapidement développées. On a assisté au renforcement de
nouvelles architectures du type système d’information étendu mais, changement
très important, elles supportent des volumes de données considérables. A cela
s’ajoute le développement des IoT ([8]) qui
vont produire des gigantesques volumes de données qu’il va falloir intégrer
dans les systèmes d’information. Ces changements sont en train de changer considérablement
leur approche traditionnelle.
Autre
modification considérable : la saisie traditionnelle des données faite par
des salariés de l’entreprise disparaît ou plus exactement est reportée sur les
clients, les prospects ou les administrés. C’était une contrainte lourde :
charge de travail, délais, qualité, pointes de charge, coût, … Elle disparaît. Le
travail est fait par le client grâce à des écrans de saisie fonctionnant sous
le Web. Revers de la médaille, il va être nécessaire de mettre en place des contrôles
poussés, une assistance technique et une gestion des anomalies efficace.
Comme
on le voit on assiste à une évolution considérable des systèmes d’information
des entreprises et des administrations. Or, on constate curieusement qu’actuellement
la plupart des décideurs regardent ces changements comme une poule regarde un
couteau. Ils les voient avec une certaine appréhension : Où va-t-on ?
Est-ce rentable ? Est-ce vraiment nécessaire ? … Manifestement on avance
vers le futur avec les yeux tournés vers le passé. Tous freins serrés.
Mais
tous les décideurs n’ont pas ce comportement. Une petite minorité ont l’esprit
ouvert et voient dans la transformation numérique une opportunité pour
l’entreprise et aussi pour eux, notamment elle leur donne la chance d’affirmer
leur propre pouvoir. On est en train d’assister à l’émergence d’une nouvelle
race de managers ayant compris les enjeux liés aux nouveaux systèmes
d’information et qui rêvent de devenir décideurs. Il est probable que dans les
10 prochaines années un certain nombre d’entre vont prendre le pouvoir. C’est
le temps qui sera nécessaire pour que les entreprises réussissent leur
transformation numérique ou soient éliminés du marché.
Les mesures
nécessaires
Le
changement de nature et de périmètre des systèmes d’information vont se traduire
par une évolution importante du rôle des décideurs, des responsables
opérationnels et des informaticiens et cela aura des conséquences importantes
sur les compétences nécessaires. Pour réussir plusieurs bonnes pratiques
doivent être appliquées :
·
Définir une stratégie de développement de
l’entreprise et notamment de ses systèmes d’information. Il fut un temps où
quasiment toutes les entreprises avaient un plan informatique où un schéma
directeur. Aujourd’hui ce n’est plus le cas et ceci explique, en partie, les
difficultés rencontrées par un grand nombre d’entreprises dans leur processus
de transformation numérique.
·
Eviter les fausses stratégies. Il existe
plusieurs orientations funestes qu’il est préférable d’éviter comme par exemple :
▪
laisser l’évolution se faire progressivement sans
intervenir en espérant un développement en tâche d’huile,
▪
développer les nouvelles approches dans une
structure à part distincte du reste de l’entreprise,
▪
racheter des start-up afin d’inciter
l’entreprise à adopter le style start-up.
·
Fixer par domaine les grands axes de
développement des systèmes d’information. C’est une réflexion importante lancée
à l’initiative et sous le contrôle des décideurs. Elle repose sur l’analyse de
la concurrence, les possibilités technologiques et surtout l’analyse des
attentes des clients et des prospects.
·
Réfléchir au choix des moyens à mettre en œuvre.
Faut-il faire ou faire faire ? Doit-on assurer l’exploitation ou recourir
au cloud ? Faut-il réaliser une application spécifique ou doit-on recourir
à un progiciel ?
·
Contrôler des investissements en systèmes
d’information. Ceci repose sur l’évaluation l’impact du futur système
d’information sur la capacité de l’entreprises à créer de la valeur et donc sur
sa rentabilité.
·
Vérifier a posteriori, quelques mois après le
démarrage du nouveau système d’information, son impact, notamment économique et
en cas de doute il est recommandé d’effectuer un audit pour redresser ou, si
c’est nécessaire, abandonner le nouveau système.
·
Former les décideurs au management des systèmes
d’information. Ils sont encore nombreux à confondre informatique et système
d’information. On constate qu’ils se sentent très désarmés face à toutes ces
nouvelles approches et ont tendance à avoir une attitude attentiste.
·
S’assurer qu’il y a suffisamment de personnes
compétentes au sein du
comité de direction en
matière de management des systèmes d’information et en évolution des
organisations.
·
Définir le rôle de chaque intervenant et
notamment préciser les responsabilités des opérationnels, des informaticiens et
des décideurs. Pour éviter les quiproquos il est nécessaire de rédiger dans ce
but un document du type charte ou convention.
·
Formaliser, si ce n’est déjà fait, les
procédures concernant les projets, les évolutions du système d’information et
l’exploitation. Là aussi il faut des règles précises afin que tout le monde
joue la même partition. Il est en particulier nécessaire d’éviter, autant que
possible, les sur-délégations et, à l’inverse, un excès de formalisme.
·
…
Comme on le voit
il est urgent de faire des progrès en matière de gouvernance des systèmes
d’information. La pression de la technologie ne va pas diminuer. Elle va
profondément modifier la nature des systèmes d’information. Pour éviter les
dérives possibles et pour que l’entreprise reste dans la course il est
indispensable de réaffirmer le rôle des décideurs dans le processus de développement
des systèmes d’information et dans leur fonctionnement régulier. Dans les
années à venir ceux-ci constituerons le cœur des entreprises. Celles qui ne
sauront pas s’adapter seront inéluctablement relégués en fin de peloton par des
nouveaux venus et finirons par disparaître. Souvenez vous des champions de la
VPC de jadis comme : La Redoute, les 3 Suisses, Quelle, …. Ils ont disparu
tuées par le commerce électronique qu’ils n’avaient pas su comprendre à temps.
Les décideurs
concernés par ces changements sont les présidents, les directeurs généraux, les
membres des conseils d’administration (ou des conseils de surveillance) et
surtout les membres des comités de direction (Comex) qui ont la responsabilité
de la gouvernance des nouveaux systèmes d’information.
[1]
- En ce temps là on citait comme exemple le système Sabre d’American Airlines
qui a permis de lutter contre les fausses réservations (on pouvait en ce temps-là
faire une réservation sans acheter un billet et si on avait pris un billet et
qu’on ne prenait pas l’avion on pouvait se le faire intégralement rembourser) puis
ensuite de faire du yield management. Ensuite tous les GDS (Global Distribution
System) dont Amadeus s’en sont inspirés. Le moteur de la réservation de
la SNCF, Socrate, est d’origine Sabre. Mais dans les années soixante un tel
système permettant d’augmenter la marge de l’entreprises était une exception.
[2]
- Il est assez curieux de parler de start-up d’entreprises comme Amazon qui
emploi 613.000 personnes, Apple qui a 123.000 salariés ou Google qui en a
85.000.
[3]
- Je me rappelle un DSI me disant « On dit informaticien et
non-informaticien. C’est le seul métier où on fait cette distinction. On ne dit
pas un boulanger et un non-boulanger. La seule exception est constitué par les
clercs et les non-clercs ».
[4]
- Les salariés d'aujourd'hui sont nés avec la micro-informatique et ont dès
leur plus jeune âge acquis une familiarité d’usage. L’usage des tableurs et du
traitement de texte et plus récemment des smartphones ont permis de développer
une culture de l’informatique.
[5]
- MIPS : Million d’Instructions Par Seconde. Mesure de la puissance d’un
processeur.
[6]
- TCO : Total Cost of Ownership. C’est le coût complet annuel d’usage d’un
terminal ou d’un PC.
[7]
- Au début de l’usage des ordinateurs ils ont essentiellement servi à améliorer
des fonctions ancillaires : la facturation, la comptabilité, la paie,…
[8]
IoT Internet of Things. L’Internet des Objets
