Le terme de la transformation numérique est à la mode.
Toutes les grandes entreprises et une partie croissante des moyennes
entreprises ont nommé des CDO, Chef Digital Officer. Le terme est ambitieux.
Mais, quel est réellement leur rôle ? Est-ce que sont des organisateurs, des
stratèges, des responsables marketing ou des informaticiens d'un nouveau type.
Le terme de transformation numérique tend à être l'utilisé
tout propos. Est-ce du marketing ? Ou la gestion des grandes bases de
données ? Ou une nouvelle approche de la stratégie ? Ou une
redéfinition de l’organisation ? Pour s'y retrouver il est nécessaire de
clarifier ce que ce terme recouvre.
Les différentes approches de la transformation numérique
Lorsqu'on compare les nombreuses
déclarations concernant la transformation numérique on constate que tout le
monde ne parle pas toujours de la même chose. Globalement on peut identifier trois
approches différentes :
l L'amélioration des relations avec les
clients. Il est aujourd'hui possible de suivre chaque internaute pour
ensuite lui faire des offres personnalisées adaptées à ses attentes. On peut
aussi suivre les comportements de chaque client afin de le relancer au moment
opportun. Grâce à des bases de données de très grande taille (Big Data) il est
possible de suivre les comportements et les attentes d'un très grand nombre de
clients et de prospects pour leur faire des offres originales et adaptées.
Cette approche correspond à la volonté de sortir du traditionnel marketing de
masse pour aller vers un marketing mieux ciblé. Dans ce cas la transformation
numérique consiste à imaginer et développer des outils de CRM et de Big Data.
l La création de nouveaux produits ou de
nouveaux services. Grâce à Internet et à des centres de traitements
puissants il est possible d'imaginer de nouvelles applications proposant des
services nouveaux. Ceci permet de bouleverser la chaîne classique de conception,
de réalisation et de production de produits industriels. On peut ainsi passer
de l'idée d'un produit nouveau ou d'un service original à un système
opérationnel. L'outil informatique est au cœur de cette révolution. On assiste ainsi
à la multiplication de nouveaux services comme la billetterie, la réservation
hôtelière, les appels de taxis, .... Tous ces services ont comme point commun
de changer les relations du client à l'entreprise. Cela se traduit par un
nouveau positionnement stratégique des entreprises de ces différents secteurs.
Celles qui auront une réponse trop tardive ou inadéquate risquent de se trouver
marginaliser et peuvent voir s'évaporer une partie significative de leur
chiffre d'affaires. Ainsi un grand nombre d'entreprises de VPC ont été victimes
des nouveaux venus du commerce électronique. De nombreux secteurs ont ainsi été
déstabilisés comme les agences de voyages, les taxis, la presse, la Poste, les
éditeurs de musique,…
l L'évolution de l'organisation de
l'entreprise. L'emploi des nouvelles technologies à pour effet de modifier l'organisation
des entreprises. Ainsi la généralisation de la messagerie a rendu obsolète dans
les entreprises les hiérarchies intermédiaires. En quelques années le nombre de
niveaux hiérarchiques est passé de cinq à trois. Les transformations concernent
aussi d'autres domaines comme la production, la logistique ou la distribution.
La généralisation de l'informatique à tous les postes de travail et le recours
massif à Internet et le développement du Cloud Computing sont en train de
définir une nouvelle organisation. Ce mouvement n'est pas nouveau. Il a
commencé il y a plus de cinquante ans. Depuis quelques années on constate que
ce phénomène tend à s'accélérer.
Nous assistons donc à une série de mutations
profondes qui sont en train de modifier les procédures, les structures et les
stratégies des entreprises. L’ensemble de ces changements sont regroupés sous
le terme de transformation numérique. Les entreprises n'ont pas choisi ces
mutations, elles y ont été contraintes. En fait, elles sont forcées de s'y adapter.
Trois
problèmes importants
La mise en œuvre de la transformation numérique
soulève de nombreux problèmes. Parmi ceux-ci trois sont particulièrement
importants :
l La capacité des entreprises à saisir les
opportunités. Aujourd'hui tous les dirigeants pensent à Uber et craignent
qu'à leur tour leur entreprise va être "uberiser". Mais ce n'est pas
le premier raz - de – marée survenu dans ce domaine. Avant Uber il y a eu
Naspter qui a ruiné les majors du disque, Amazon qui a déstabilisé le monde de
l'édition et de la librairie puis a attaqué le monde de la distribution, Google
News et son journal a accru la crise de la presse, Wikipédia a fait disparaître
les éditeurs d'encyclopédie, et actuellement Airbnb commence à déstabiliser
l'hôtellerie après qu'elle ait subi les chocs de TripAdvisor, de Booking,
d'Hotel.com, de Tivago, d'Expedia,... Il est certain que la liste des secteurs
qui ont été perturbés par l'irruption du numérique est loin d’être close.
Mais ces
changements ne sont pas uniquement porteur de menaces mais aussi d’importantes opportunités.
Le succès de Google, d'Amazon, de Facebook, d'Apple, .... montre le potentiel
de développement de l’économie du numérique. Cependant, on constate que les
entreprises traditionnelles éprouvent une certaine difficulté à saisir ces
opportunités. Si on analyse les opérations de ce type lancées par les
entreprises du CAC 40 on s’aperçoit que moins de 10 ont lancé des opérations de
transformation numériques qui fonctionnent réellement et donnent des résultats.
De plus, à ce jour aucune n'a annoncé un succès pattant dans ce domaine. Quand
aux trois - quart des autres entreprises ils parlent ou annoncent des plans
très ambitieux mais il y a peu de chance qu’elles se réalisent.
·
Le rôle
des informaticiens dans le processus de la transformation numérique . Les
transformations numériques reposent en grande partie sur l'emploi massifs
d'outils informatique : matériels, logiciels, système de communication,....
Mais curieusement on voit peu d'informaticiens dans le cadre des opérations de
transformation numérique. Dans ces conditions quel est le rôle dévolu aux
informaticiens ? L'informatique serait-elle une chose trop sérieuse pour la
confier aux seuls informaticiens ? Mais, il faut être raisonnable, peut-on
serieusement faire de l'informatique sans informaticien ?
Mais à l'inverse on peut
s'interroger sur la capacité des DSI à prendre en charge des opérations de
transformation numérique ? On peut être un développeur de logiciels
compétent et efficace et ne pas être capable d'imaginer un nouveau service où définir
une nouvelle organisation. Il est probable qu'en formant ses collaborateurs et
en recourant à la sous-traitance les DSI finiront par acquérir les compétences
nécessaires. Mais est-ce qu'elles ont pour autant un
positionnement adaptés ? Pour s'en convaincre il suffit de constater le
faible nombre d'informaticiens se trouvant parmi les CDO.
De manière plus générale
on note qu'à peine la moitié des responsables de DSI sont membre du Comité de
Direction de leur entreprise. Cela veut dire qu'une majorité des responsables
informatiques sont positionnés comme des responsables techniques et non comme
des managers et des décideurs. Dans ces conditions il semble difficile qu'ils
puisse jouer un rôle dans la définition de ces nouvelles stratégies. D'une
manière plus générale si un certain nombre de métiers comme la finance et la
comptabilité ont de bonnes relations avec la DSI de nombreux métiers et
notamment la fonction commerciale et le marketing ont de médiocres relations,
voir aucune relation, avec la DSI.
·
L’importance
des savoirs et des savoir-faire. Face aux mutations majeures apportées par la
transformation numérique on s'interroge si les hommes, et les femmes, de
terrain sont capables de prendre en charge ces changements. Deux
obstacles freinent cette évolution :
o L’inculture
informatique de la majorité des décideurs (pour ne pas dire de la
quasi-totalité). Comme ils savent utiliser leur messagerie, se débrouillent
avec Word et Excel et connaissent quelques fonctions de base de leur smartphone
ils pensent connaître l’informatique. Est-ce que ces maigres connaissances sont
suffisantes pour comprendre la mutation en cours ? N'ayant pas les concepts de
base de l'informatique et des systèmes d'information ils ne peuvent que rester
dubitatif devant tous ces changements.
o Le
flou des responsabilités en matière de transformation numérique. Qui doit avoir
l’initiative de lancer de nouveaux produits ou de nouveaux services ? A
priori ce sont les responsables de marketing mais sauf exception ils ont une
vision assez limité de l’informatique pour ne pas dire un certain rejet. C'est
de l’illettrisme informatique. Dans ce contexte dominé par l'ignorance comment
peuvent-ils se développer les idées qui feront le chiffre d'affaires de
demain.
Or la mutation en cours
nécessite de recourir à des connaissances informatiques avancées concernant les
réseaux, les techniques de codage de l’information, les bases de données, la
gestion de serveurs, la conception de dispositifs de sécurité efficaces,… [1].
Le succès de la transformation numérique repose sur le mariage de deux cultures
: l’anticipation des besoins des clients ou des usagers et une solide culture
technique. On peut avoir des craintes sérieuses sur ces deux points.
Une évolution qui risque
d'être chaotique
Dans ces conditions la transformation numérique des
entreprises risque d’être une opération assez délicate à mettre en œuvre faute
d’avoir en interne des connaissances informatiques nécessaires, une faible
capacité à lire les évolutions du marché, notamment pour décoder ce que font
les concurrents, une imagination incertaine pour créer de nouveaux produits et
de nouveaux services, … Cela fait beaucoup d’interrogations. Examinons ces différents
points particuliers :
l Disposer en interne les compétences
informatiques nécessaires. Pour réussir des projets de transformation
numérique il est nécessaire de disposer de professionnels de bon niveau
capables d'imaginer ces nouveaux systèmes. Il est pour cela nécessaire qu'ils
aient une bonne culture informatique notamment dans le domaine des technologies
Internet et des outils de développement adaptés à cet environnement. Il est
bien entendu toujours possible de faire appel aux compétences des sociétés de
services mais faut-il encore être capable de leur dire ce qu'il faut faire.
Faute d'avoir en interne les compétences nécessaires le sous-traitant risque de
devenir une sorte de maîtrise d'ouvrage auto-proclamée. Le résultat risque
d'être assez surprenant.
l La
capacité d'observation et de compréhension du marché. Les évolutions sont
très rapides. Elles peuvent venir de loin. Elles ne viennent pas forcément d'acteurs
reconnus mais des nouveaux venus : c'est "l'invasion de nouveaux
barbares". Très souvent ces initiatives ont lieu à l'étranger, généralement
aux USA mais aussi parfois d'europe. Pour détecter ces signaux faibles il faut
avoir une vue persante et surtout être capable de les décoder. Souvent c'est un
produit ou un service différents de l'activité principale de l'entreprise mais
qui risque de l'impacter.
Cette activité est voisine de la veille
stratégique avec une dimension technologique importante et une bonne dose
d'imagination. Elle doit amener à la rédaction d'une étude de faisabilité [2] qui amorce le processus de gestion du projet.
l La connaissance et l'anticipation du
comportement des concurrents. Sur un marché donné il est nécessaire de connaitre
et de décoder les stratégies des différents concurrents présents, mais aussi
celles des partenaires, des fournisseurs, des distributeurs ... L'arrivée de
nouvelles technologies se traduit souvent par des changements des rôles des
différents intervenants. Certaines activités sont dèsintermédiées comme la
vente de billets d'avions faites directement par les compagnies aériennes alors
que d'autres sont réintermèdiées comme Uber-Pop avec des automobilistes qui
deviennent chauffeurs de taxi occasionnels. C’est aussi le cas de ces
"soldeurs" chargés de liquider les fins de séries qui se sont
inventés le nom de « ventes privées sur Internet ». Les « rossignols »
de fond de boutique ont ainsi eu une seconde jeunesse.
On assiste ainsi à une
série de changements de positionnement des entreprises. Certaines sont des
opportunités tandis que d'autres sont des menaces qui peuvent en quelques mois
bouleverser un marché qui jusque-là paraissait stable. On pense, bien sûr à
Uber et les taxis, mais il y a aussi eBay et Le Bon Coin qui ont raflé le
marché des petites annonces locales et mis en péril la presse gratuite et de
manière générale les quotidiens. Il existe de nombreuses exemples comme l’arrivée
des smartphones qui ont déstabilisé l'industrie des appareils photographiques
ou celui des GPS et des logiciels de cartographie qui a rendu obsolète la
petite industrie des cartes routières. Ces exemples vont se multiplier dans les
années à venir.
l La
capacité à imaginer et à mettre en scène de nouveaux produits et de nouveaux
services. C'est un des facteurs clés déterminant le succès d'une offre. Qui
aurait imaginé en 2004 le succès planétaire de Facebook ? Ce n'est pourtant
qu'un trombinoscope [3] avec quelques fonctions amusantes. La notion de réseau social est née de ce raz
- de - marée. Pourtant des applications de ce type existaient avant Mark
Zuckerberg. De nombreuses associations d'anciens élèves d'école avaient créé
des annuaires en ligne mais aucun n'avait atteint 1,5 milliard de membres. Le
succès est basé sur une bonne idée mais aussi sur un savoir-faire et une
capacité à le faire savoir afin d'attirer le chaland qui cherche des contacts sur
Internet. De même Google n'a pas été le premier moteur de recherche. Avant lui
il y a eu Lycos, Altavista, Ask, Yahoo !, MSN Search, Voilà, .... Google s'est
imposé grâce à sa facilité de mise en œuvre et grâce à la pertinence de ses
réponses.
Comme on le voit le succès de la transformation
numérique n'est pas le fait du hasard mais le résultat d'un subtil dosage de
pertinence, de qualité et d'audace. Toutes les grandes et les moyennes
entreprises peuvent réussir leur transformation numérique mais, il faut bien le
reconnaître, actuellement, les succès indiscutables des entreprises
traditionnelles sont rares, même aux USA.
Quelques démarches
permettant d'améliorer cette transition
Pour faciliter le processus de transformation
numérique différentes mesures sont envisageables. Elles ont pour but de
faciliter cette évolution. Mais elles ne produiront leurs effets que s'il y a
un réel engagement du management. Sans la volonté du comité de direction, voir
du conseil d'administration, il est probable qu'il ne se passera pas grand-chose :
l Observer les évolutions du marché. La
technologie offre un nombre croissant d’opportunités de business. Il est
nécessaire que l'entreprise les détectent le plus rapidement possible et
s'assure que cette activité est rentable. Il est pour cela nécessaire d’avoir une
attitude ouverte et positive en observant les concurrents directs et indirects,
qu'ils soient locaux, internationaux et mondiaux [4].
Les décideurs doivent être très attentifs à toutes les évolutions pouvant
survenir dans des domaines voisins. Nous l’avons vu les exemples d'aveuglement
sont nombreux dans ce domaine. Un exemple parfait de refus est celle du
management de Kodak qui n'a pas cru à la photographie numérique alors que cette
technologie avait été inventée dans ses propres laboratoires. De même les
entreprises de VPC, nous l'avons déjà évoqué, n'ont pas vu venir le commerce
électronique. Une partie d’entre elles ont déjà disparues et les autres souffrent.
Autre exemple : les fabricants de téléphone portable n'ont pas compris les
smartphones. Ceci a entraîné la quasi-disparition des leaders du marché : BlackBerry,
Motorola, Nokia,... La liste des bévues en ce domaine est longue et,
probablement, n’est pas close.
l Gérer les connaissances existantes.
Pour réussir dans ces domaines il est nécessaire de trouver les hommes, et les
femmes, capables de porter ces projets. Il est ensuite nécessaire de les mettre
dans des structures adaptées leur permettant de le développer et d'assurer sa
mise en place. Si on les fait travailler dans les structures en place ils
risquent d'être étouffés et leur projet va se diluer puis s'étioler.
Ces personnes peuvent
venir de l'entreprise mais souvent, faute de candidats de valeur, ils peuvent
être externes comme le recrutement, des recherches faites par les chasseurs de
tête, le rachat de start-up, l’alliance avec des entreprises ayant le
savoir-faire,… Mais, il ne faut pas se le cacher on risque d'avoir du mal à les
trouver car la qualification d’expert en transformation numérique, qui,
jusqu'alors n'existait pas. Il est sage de commencer par regarder si dans
l'entreprise il n'existe pas des personnes intéressées par la transformation
numérique et ayant les compétences nécessaires pour mener à bien ce type de
projet.
l Développer les compétences de l'entreprise.
La transformation numérique n'est pas l'affaire d'une petite équipe d'experts.
Elle concerne toute l'entreprise. Il s'agit de faire évoluer en même temps son organisation
et sa culture. Certain affirme que pour y arriver qu'il faut la mettre en mode
start-up. La formule est amusante mais elle n'est pas très réaliste. On ne
transforme pas une grande entreprise comme un constructeur automobile ou une
grande banque en une start-up.
Pour arriver à faire
évoluer les mentalités il est nécessaire de développer les compétences
internes. Ceci se fait par des actions de formation, des politiques actives de
recrutement, la promotion des hommes (et des femmes) porteurs des projets de
transformation numérique,… sans oublier l'introduction de "quelques canard
sauvage" afin de casser le conformisme des vieilles structures. Il est
certain que si on ne dispose pas des personnes capables de porter la mutation
numérique l’entreprise aura du mal à évoluer.
l Gérer le déploiement. Il est toujours
difficile de passer d'un prototype à une application utilisée par un très grand
nombre d'utilisateurs. Il est pour cela nécessaire de s'assurer qu'elle est
conviviale, facile d'emploi et résistante à la charge transactionnelle. Dans un
deuxième temps il est possible d'envisager un déploiement mondial. Il est alors
nécessaire de le faire fonctionner en plusieurs langues, avoir une facturation
spécifique à chaque pays, assurer le paiement en fonction des contraintes
propres à chaque pays, tenir compte des réglementations locales, disposer de
lieu de stockage de proximité, organiser la livraison, faire la promotion du
site, le cas échéant gérer la publicité affichée sur le site, … Il est pour
cela souhaitable de mettre en place une mécanique bien huilée avec une approche
globalisée. Le succès a un prix.
l Gérer le changement. La transformation
numérique va avoir un impact sur les relations de l’entreprise avec ses
clients, ses usagers, ses fournisseurs,… Les habitudes vont changer. Les
travaux que le personnel doit effectuer vont être profondément modifiés. Cela
va se traduire par une révision des procédures de travail et du contenu des
postes de travail. Ceci a deux conséquences importantes : le périmètre
traditionnel de l’entreprise va changer et les règles de contrôle interne vont
devoir s’adapter à ces changements. La sécurité va devenir un enjeu primordial.
C'est déjà une préoccupation actuelle. Mais depuis quelques années les risques
augmentent et leur maîtrise vont devenir un enjeu vital.
De manière plus générale on va à assister à un
changement profond des systèmes d’information. Ils vont s'appliquer à des
domaines qui, jusqu'alors, étaient très éloignés de leur utilisation
traditionnelle. Ceci va notamment concerner l’élargissement de la notion de
l'entreprise avec la prise en compte d'un écosystème de l’entreprise plus large
que celui traditionnellement pris en compte.
l Contrôler. Parmi toutes les idées de
transformation numérique envisagées certaines sont excellentes mais de
nombreuses autres n'ont pas beaucoup d'intérêt, voir n'ont aucun avantage ni pour
les clients, ni pour les usagers, ni pour l'entreprise. Il est pour cela
nécessaire de s’assurer a priori mais aussi a posteriori que ces idées
nouvelles sont créatrices de valeur. Souvent, à l'expérience on découvre qu'un
grand nombre d’innovations n’apportent rien. Il est pour cela important d’être
rigoureux dans l’évaluation de ces idées. Elles doivent, non seulement être
rentables mais il faut, de plus, s'assurer que ce sont des projets maitrisables
et réalisables dans des délais courts. C'est le rôle fondamental des études
amont. Or trop souvent on se lance dans des développements sans avoir effectué
cette évaluation. Ceci se traduit inéluctablement par des difficultés et
finalement des pertes.
Comme on le voit la transformation numérique repose
sur des évolutions importantes des entreprises. Elle nécessite de recourir à
des méthodes de travail plus rigoureuses et va les obliger à accepter de donner
un rôle plus stratégiques aux informaticiens. On peut dans ces conditions
s'interroger sur la capacité des entreprises françaises à effectuer un tel redéploiement ?
Rassurons-nous, pour l'instant la situation n'est pas franchement meilleure dans
les autres pays d'Europe. Mais est-ce vraiment rassurant ?
[1]
- Trop souvent on réduit la culture informatique à la connaissance d’un langage.
C’est comme de réduire les mathématiques à la connaissance des tables de
multiplication.
[2]
- Le terme étude de faisabilité a de nombreux équivalents : le dossier
d'investissement, l’étude d'expression des besoins, l’étude d'opportunité, un business
case, l’étude de rentabilité, .... Sous des noms différents on retrouve des démarches
et des contenus voisins.
[3]
- La traduction de Facebook en français est trombinoscope. C'est un peu moins
glamour.
[4]
- Rien n’est pire, en ce domaine, que le NIH : Not Invented Here.
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