Informatique : Gains de productivité ou gains d’efficacité ?

Pour évaluer la rentabilité des projets informatique il est indispensable de recenser l’ensemble des gains possibles qui leur sont liés et de chercher ensuite à les valoriser. Malheureusement il n’existe aucune méthode générale pour les repérer et les évaluer. Pour y arriver il est nécessaire d’avoir une démarche pragmatique basée sur l’observation de ce qui se passe lorsque les applications sont mises en œuvre.

Elle montre qu’il existe deux grandes familles de gains :

·       Les gains de productivité,

·       Les gains d’efficacité.

Elles sont très différentes l’une de l’autre. Pour mieux comprendre leurs spécificités nous allons les décrire à l’aide d’exemples tirés de la pratique.

La productivité a été au rendez-vous

La productivité consiste à effectuer le même travail avec moins de ressources. Ce sont par exemples :

–      Dans le domaine industriel. L’exemple type de ces gains est celui de l’ouvrier qui passe moins de temps à usiner la même pièce mécanique grâce à un matériel plus performant.

–      Dans les services on fait des gains de productivité. Ainsi dans un restaurant si, en améliorant la prise des commandes, on arrive à servir plus de clients avec le même effectif on aura fait des gains de productivité.

–      Dans l’administration il existe aussi des gains de productivité. Contrairement à une idée fausse souvent répétée, des gains peuvent être obtenus. Ainsi si on arrive à produire plus d'actes administratifs dans le même délai et avec les mêmes effectifs en réorganisant les opérations on aura fait des gains de productivité.

Comme on le voit les gains de productivité sont de nature très variés. Ils ne sont pas uniquement dans l’industrie. On en trouve dans tous les secteurs d’activité. Il est très nombreux et très difficile à tous les recenser.

Parmi ceux-ci les investissements informatiques ont jadis permis d’effectuer des gains de productivité massifs en particulier en automatisant les tâches administratives. Ils ont eu pour effet de réduire leur coût. Mais ce ne sont qu'une partie des gains de productivité possibles. Il est possible de réduire les consommations d’énergie ou de matière première. Ce sont aussi des gains de productivité.

Tentative de classification des gains de productivité

Les gains de productivité possibles sont nombreux et très variés. On peut les classer en trois grands groupes :

–      Les coûts directs correspondent pour l’essentiel à la diminution des coûts de production et de logistique. On peut aussi prendre en compte les gains obtenus sur les traitements de masse activités administratives. Ce sont par exemple :

·       Les coûts de personnel. Ils peuvent être réduits grâce à une diminution des qualifications nécessaires du personnel pour effectuer le même travail,

·       Une meilleure utilisation des machines et des équipements. Ces gains sont obtenus grâce à une meilleure planification des travaux effectués et une réduction des temps d’attente et de réglage,

·       La consommation de matière première. Dans la confection on peut chercher à mieux utiliser le tissu disponible en calculant les plans de découpe à l’aide d’un ordinateur connecté à une machine de coupe.

·       Une réduction de la consommation des énergies et des consommables par un pilotage plus efficaces des machines et des équipements.

Comme on le voit les gains sur coût direct concernent pour l’essentiel les activités industrielles. Mais elles peuvent aussi concerner la logistique et les opérations administratives et comptables de masse. Dans tous les cas l’informatique permet de mieux maîtriser la complexité des opérations et de mieux utiliser le parc de matériel disponible

–      Les gains obtenus sur la consommation d’unités d'œuvres. Celles-ci correspondent à l’activité nécessaire pour produire une unité que ce soit un la production d’un bien, le traitement d’une opération administrative (gestion d’un crédit, établissement d’un contrat d’assurance, saisie d’une pièce comptable,…), la commercialisation d’un volume de produits ou de services,… C’est le domaine où les entreprises ont réalisés depuis cinquante ans les progrès les plus importants. Il y a 20 ans pour produire une voiture il fallait en moyenne 45 heures de main d’œuvre. Aujourd’hui on est à 25 heures. Une partie de ces gains est dû à l’informatisation des processus. Ces gains se manifestent de différentes manières :

·       La diminution des temps de main d'œuvre par pièce. C’est l’exemple type des gains de productivité et l’informatisation des machines de production a joué un rôle important dans ce processus. Dans le domaine administratif, grâce à une saisie interactive et de contrôles efficaces on peut obtenir une diminution du temps nécessaire pour établir un dossier ou pour passer une transaction. Dans le domaine commercial on mesure ces gains par un indicateur comme le VHT (Ventes par heure travaillée) qui mesure le nombre de clients, ou le nombre d’articles traités par employé en une heure. 

·       L’informatisation des machines de production permet aussi de réduire les temps de réglages. De même l’équipement des postes de travail de bureaux en PC mais aussi en serveurs et en systèmes de communication a permis d’augmenter de manière significative la productivité des cols blancs. Les gains sont peut-être moins spectaculaires que dans le domaine industriel mais ils sont certains et conséquents.

·       La réduction des surfaces de stockage nécessaires. Jadis les entrepôts étaient rangés dans un ordre logique de façon à retrouver facilement la marchandise recherchée. Aujourd’hui les palettes sont rangées là où il y a de la place et on les retrouve grâce au système informatique. Dans le même entrepôt on peut ainsi stocker entre 30 et 50 % de marchandises en plus. Or un entrepôt de grande taille coûte des dizaines de millions d’euros. C’est une économie en capital mais aussi des gains importants sur les opérations de manutention.

·       L’amélioration de la logistique. Elle se fait en diminuant le nombre de kilomètres parcourus pour effectuer les livraisons aux clients. La gestion des tournées est un grand classique de la recherche opérationnelle. Doublée par le « tracking » des colis il a été possible de réduire le nombre de plis perdus en route et de mieux maîtriser la dates et l’heure de la livraison.

–      Le développement des systèmes d’information ont permis de lutter contre l’alourdissement des frais généraux. Cela a joué de deux manières différentes :

·       en stabilisant puis en diminuant le niveau moyen des frais généraux. L’informatique fait généralement partie des frais généraux des entreprises mais ces coûts supplémentaires ont permis de réduire les coûts de fonction comme l’administration des ventes, les achats et approvisionnements, la comptabilité,…. Ceci a eu un effet global sur la masse des frais généraux. Mais ces gains ont souvent été perdus par des dépenses somptuaires comme des sièges sociaux ressemblant à des palais des Milles et Une Nuits. Un peu de sagesse aurait effectivement permis de réduire le poids effectif des frais généraux.

·       un important travail de rationalisation a permis de réduire la consommation de certaines ressources par unité produite comme la comptabilité, la facturation, le taux d’encadrement,… Il est certain que ces gains auraient pu être obtenus sans recourir à l’informatique. En fait elle a permis, une fois qu’ils ont été dégagés de les stabiliser et d’éviter tout retour en arrière.

Ces différents exemples montrent que les gains de productivité ont été importants. Ils ont justifié les investissements informatiques effectués pendant de nombreuses années. Depuis le milieu des années 90 leur importance diminue car ils ont été dépassés par les gains d’efficacité.

Miser sur l’efficacité

L'efficacité consiste à obtenir un résultat supérieur en employant les mêmes ressources. Cela se traduit pas une augmentation du chiffres d’affaires, un accroissement de la valeur ajoutée créée par l’entreprise, une amélioration de sa marge brute et finalement une augmentation de sa marge nette. L’observation montre que l’informatique est un remarquable et puissant moyen d'augmenter l'efficacité des entreprises.

Les gains d’efficacité sont nombreux et massifs. On peut les classer en quatre groupes :

–      Les actions sur le chiffre d'affaires de l’entreprise. Elles sont très nombreuses et variées comme par exemple :

·       L’augmentation des quantités vendues aux mêmes clients se fait par de nombreux moyens et notamment des programmes de fidélités qui snt des systèmes permettant de suivre le client et d’acheter de préférences les produits de l’entreprise comme les Miles des compagnies aériennes ou les cartes de fidélité des distributeurs.

·       L’accroissement du prix moyen par article. Ceci est obtenu se fait en offrant des gammes de produits comprenant des offres peu coûteuses mais un peu primitives et d’autres plus sophistiquées et donc vendus à un tarif nettement plus élevés. C’est une stratégie classique reprise sur les sites de commerce électronique. Il est aussi possible d’avoir des systèmes de ventes incitant à augmenter les achats par commande ou incitant le client à acheter plus fréquemment, par exemple par des remises, des promotions, des ventes flash,…. L’informatique facilite ces démarches surtout si le client est « on-line ».

·       L’approfondissement de l’offre. Cette approche est assez difficile dans un magasin physique car la place d’exposition coûte chère. Par contre sur un site Web on peut multiplier les offres. On n’est limité que par la place disque et le coût de saisie de la fiche produit. Il n’est même pas nécessaire d’avoir la marchandise en stock il suffit d’avoir un accord avec un partenaire qui en dispose et à qui on transfert la gestion de la commande.

·       L’augmentation du nombre de clients grâce à des mailings ciblés, des bandeaux sur les pages Web ou des offres « personnalisées », offres liées à des mots clés,…Cela joue bien entendu dans le domaine du commerce électronique mais cela joue aussi dans le commerce physique et les services, moins dans celui de l’industrie.  

·       La vente de nouveaux services liés au produit acheté. Lorsqu’on achète une voiture le vendeur peut proposer au client un crédit, une assurance, voir un contrat d’entretien. Ce sont à chaque fois des systèmes d’information développés par des fournisseurs et adaptés aux demandes des clients

–      La valeur ajoutée crée qui permet de mesurer la capacité de l’entreprise à créer des richesses ([1]). Elle est évaluée par le ratio entre la valeur ajoutée crée par l’entreprise et son effectif. Les systèmes d’information constituent un levier puissant de création de valeur :

·       La recherche de produits plus sophistiqués. Cela s’appelle la remontée en gamme. Dans le cas de l’automobile c’est une voiture standard mais avec plein de fonctions sophistiquées permettant de majorer significativement le prix de vente jusqu’à ce service se banalise et fasse partie du produit standard comme l’ABS, l’EPS ([2]) ou le GPS. Demain des systèmes informatique prendront en charge la sécurité, voir la conduite de véhicule. Ils s’intègrent dans de véritables systèmes d’information.

·       La demande de services plus qualifiés correspond à une clientèle évoluée qui a besoin de conseils et d’assistance. Elle fuit le vendeur trop habile et cherchent l’avis des lecteurs (Amazon), des voyageurs (Tripadvisor), … Ce sont à chaque fois des systèmes d’information ciblés.

–      La marge brute est un concept très proche de la valeur ajoutée. C’est une notion surtout utilisée par les commerçants. C’est la différence entre le prix de vente et le prix d’achat d’un bien. Les systèmes d’information sont des moyens très efficaces d’amélioration de la marge brute.

·       La réduction du prix d'achat des produits en améliorant les capacités de recherche de fournisseurs potentiels à travers le monde. Mais le principal levier consiste à créer des places de marchés qui permettent de regrouper ses achats avec ceux d’autres entreprises de façon à augmenter les volumes achetés.

·       L’augmentation des prix de vente des produits est l’autre grand levier d’augmentation de la marge brute. Elle est obtenu en améliorant leur valeur grâce à leur « électronisation » des biens comme les voitures, les téléphones, les téléviseurs, les machines à laver, …. Mais ceci se fait aussi en développant des services d’information complémentaires.

·       Le suivi des ventes permet de connaitre les chiffres d’affaires et les marges par articles, par famille d’articles, par client ou par groupes de clients,… Les analyses peuvent se faire en temps réels mais très souvent elles se font à la semaine ou à la fin de chaque mois. Elles permettent de lancer des actions comme des promotions, des rabais,… C’est ce qu’on appelle le mix-produit.

·       Le suivi des clients. Il est possible de suivre chaque client et de lui faire des offres ciblées au moment souhaitable en fonction de leurs achats antérieurs et de leurs centres d’intérêt. Avec les outils de suivi de la navigation il est possible de suivre de la même manière les prospects et de leur faire des offres ciblées.

–      La marge nette est le bénéfice de l’entreprise. C’est la différence entre la marge brute et le montant des frais généraux. Le levier le plus important consiste à diminuer le niveau de ces frais. Dans de très nombreuses entreprises il est possible d’effectuer des efforts important dans ce domaine notamment en cherchant à augmenter la productivité des différentes fonctions concernées : comptabilité, administration des ventes, achats et approvisionnement,… Mais aussi à réduire le coût des locaux, les dépenses de la direction générale,…

Comme on le voit les gains d’efficacité liés aux systèmes d’information sont des enjeux considérables. Ils sont aujourd’hui le moteur du développement du commerce électronique et les nombreux services basés sur des systèmes d’informations. Ce qu’on appelle improprement « la transformation numérique » est en fait la recherche de nouveaux gains d’efficacité. Leur impact se mesure in fine sur le compte de résultat de l’entreprise mais pour les isoler il est souhaitable de disposer d’indicateurs significatifs permettant d’évaluer de manière ponctuelle la contribution de l'informatique à l'amélioration de l'efficacité de l’entreprise.

Que faire des autres gains ?

A côté de ces deux familles de gains on se demande souvent s’il n’existe pas d’autres types des gains comme le confort des utilisateurs, la qualité des programmes et des données, la sécurité de fonctionnement,… Ce sont des avantages indiscutables mais sont-ils pour autant valorisables ? Rien n’est moins sûr. Dans ces conditions est-il est possible de considérer que ce sont des gains ?

Que rapporte un système bien sécurisé ? Il est très difficile de chiffrer ce type de gains. Par contre on sait très bien ce que peut coûter un système mal sécurisé. Il est certain que les pertes peuvent atteindre des niveaux très élevés notamment si des informations importantes sont détruites ou volées. Mais ces montants ne sont pas des gains, ce sont, tout au plus, des coûts évités.

De même l’amélioration de la qualité des écrans de saisie se traduit par un meilleur confort pour les utilisateurs. Mais comment chiffrer en euros l’augmentation de leur satisfaction ? S’ils arrivent à être plus productifs il doit être possible de le mesurer. Si dans l’ancienne application il fallait 10 minutes pour saisir un nouveau client et qu’il n’en faut plus que 5 dans le nouveau on peut sans risque estimer qu’il y a un gain de productivité de 50 %. Mais si les temps de saisie sont les mêmes comment valoriser ces gains ?

Ces exemples montrent qu’il est très difficile de chiffrer les gains qui ne sont pas des améliorations de la productivité ou de l’efficacité. Dans ces conditions il est toujours possible de les signaler dans l’étude d’expression des besoins mais en précisant qu’ils ne sont pas chiffrables. 

Le bon sens est de considérer comme nul ce qu’on ne sait pas mesurer.

Mais, rassurons-nous, les gains liés à l’informatique sont là et ils sont massifs. Si ce n’était pas le cas pour quelle raison les entreprises, les administrations et les particuliers dépenseraient en France 124 milliards par an selon l’INSEE (http://rapportsalzman.blogspot.co.uk/2012/01/enfin-linsee-prend-en-compte.html) Au niveau mondial on peut estimer la dépense informatique à un montant compris entre 5.000 à 5.500 milliards de dollars ([3]). C’est plus que l’industrie automobile (2.000 milliards de dollars), l’électronique (1000 milliards de dollars) ou la pharmacie (640 milliards de dollars). C’est aujourd’hui un secteur moteur du développement car ce sont des investissements très rentables. S’il ne l’était pas, il y a bien longtemps que les ordinateurs auraient été rangés au musée à côté des diligences et des lampes à pétrole.

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[1] - La valeur ajoutée est la différence entre le chiffre d’affaires et l’ensemble des achats effectués. C’est la somme des salaires, des charges sociales, des amortissements, des frais financiers et des impôts directs,

[2] - EPS : Electronic Stability Program ou en franàais correcteur électronique de trajectoire. En fait c’est un dispositif d’antipatinage.

[3] - La Gartner estime les achats de matériels, de logiciels, de service, de communication à 3.700 milliards de dollars (Voir le site de Zdnet). A ce montant il faut ajouter les salaires et les différents coûts : locaux, frais généraux,… qui sont de l’ordre de 1.000 milliards de dollars, soit un total de 4.700 milliards de dollars. De son côté l’OCDE estime que les dépenses d’informatique et de télécommunication sont de l’ordre de 6 % du PIB. Or ce dernier est estimé par le Cepii à 76.000 milliards de dollars en 2013 soit une dépense informatique de 4.560 milliards de dollars. Ces deux estimations donnent des résultats très voisins. 

Estimer correctement le coût des projets informatiques

En matière de budgets des projets informatiques on rencontre assez souvent des évaluations prévisionnelles fantaisistes qui s’avérent ensuite très éloignées des coûts effectivement constatés. Trois exemples permettant de comprendre ce type de situation et les conséquences qu’elle peut avoir :

·       Dans une collectivité locale une longue discussion a eu lieu sur le budget du projet de gestion de l’aide sociale mais très vite on s’aperçoit que ce chiffrage est gravement sous-évalué car il ne comprend que le marché de réalisation par un sous-traitant mais ignore complétement les coûts du personnel informatique de la collectivité locale qui intervient sur le projet. Or ces montants sont supérieurs à ceux du projet. On s’aperçoit alors que le coût réel du projet est anormalement élevé. Manifestement la solution choisie n’était pas la bonne.

·       Dans une entreprise industrielle on prend bien en compte dans le budget du projet le coût correspondant aux informaticiens mais les utilisateurs participants au projet et notamment la Maitrise d’Ouvrage ne sont pas pris en compte. Or ceux-ci assurent une partie importante du travail de spécifications et des tests. Ces dépenses sont ignorées pour la simple raison que ces personnes n’enregistrement pas leurs temps de travail sur le projet.

·       Dans le cadre d’un grand projet de développement d’un service en ligne fourni aux clients on a bien pris en compte les coûts de développement mais le budget du projet ignore le coût du matériel et des logiciels qui seront nécessaires. Or ils représentent les trois-quarts du total des dépenses du projet. Il est évident que c’est une sous-évaluation grave du coût global du projet. Elle est justifiée par l’idée que ce matériel est déjà en grande partie utilisé par d’autres applications.

La sous-évaluation est fréquente

Comme on le voit il existe une tendance très nette à sous-évaluer le coût des projets. Ce ne sont pas des sous-estimations de tel ou tel poste mais carrément l’oubli de postes fondamentaux du budget d’un projet : le matériel, le personnel informatique de l’entreprise, la charge de travail des utilisateurs, l’encadrement,...

A cela s’ajoute la tendance naturelle à sous-évaluer systématiquement certaines rubriques comme le volume de la charge d’études, le montant des charges sociales, les frais de locaux et de matériels (dont les PC des développeurs), les quotes-parts de direction, .... Ceci explique que les coûts des projets informatiques sont très souvent sous-évalués.

Des visions différentes

Ces différentes situations sont fréquemment dues à la faiblesse des méthodes d’estimation des budgets informatiques. Elles sont en grande partie liées au fait que les parties prenantes concernées ont des visions du projet informatique assez différentes par :

·       Les informaticiens et notamment les programmeurs et les analystes s’intéressent tout particulièrement à l’estimation de la charge de travail nécessaire pour mener à bien la réalisation de l’application. Ils savent d’expérience que l’estimation du volume du travail de programmation est soumise à des aléas importants. Ils sont encore plus évasifs sur la charge de travail représenté par la conception, les tests, le pilotage du projet,… La notion de coût complet du projet est assez éloignée de leurs préoccupations.

·       Les utilisateurs concernés par le projet et leur hiérarchie sont assez éloignés des problèmes budgétaires. La connaissance de ce coût n’est pas leur préoccupation première. Il est toujours difficile de les motiver pour s’orienter vers une solution moins coûteuse qu’une autre. Par contre ils sont particulièrement motivés par la définition des fonctions qui seront mises en œuvre par la future application.

·       Le maitre d’ouvrage est particulièrement intéressé par le niveau global du budget du projet. Il doit ensuite défendre le budget auprès des différents décideurs. Pour cela il a besoin de comprendre le contenu de chaque poste et il veut s’assurer que celui-ci a été convenablement estimé et qu’aucune dépense importante n’a été oubliée. Il est en particulier concerné par l’estimation de la charge de travail qui sera demandée par les utilisateurs notamment lors de l’analyse fonctionnelle et des tests.

·       Le décideur ou les décideurs de l’entreprise sont directement concernés par le budget du projet. Pour cela ils souhaitent avoir une vision complète de l’opération. Il attend d’avoir un coût complet de l’investissement à effectuer, y compris celui des matériels nécessaires. S’il est nécessaire de faire évoluer les configurations existantes ils demandent que ceci leur est indiqué et que montants nécessaires soient chiffrés. Ils veulent connaître les coûts supplémentaires qu’il sera nécessaire de décaisser mais aussi qu’on leur précise le coût complet de la configuration nécessaire y compris les PC, le réseau,… Si les équipements sont mutualisés ([1]) ils demandent que la quote-part de ces charges s’imputant au projet soit évalués.

Comme on le voit ces différents points de vue sont assez divergents. Ils ont des visions du projet assez éloignées et ceci se traduit fort logiquement par des chiffrages assez éloignés les uns les autres.

Quatre approches différentes  

A cela s’ajoute le fait que les méthodes de chiffrages sont elles-mêmes différentes selon les méthodes comptables utilisées par l’entreprise. Différentes approches sont envisageables :

·       Comptabilité générale. Dans ce cas on comprend l’ensemble de tout ce que coûtera le projet. C’est un coût complet. La seule difficulté de cette approche est le fait qu’un projet n’est pas une nature de dépenses. Dans ce cas on va s’efforcer d’établir le compte de résultats analyse les charges par nature ([2]). Pour arriver à distinguer les charges d’un projet il est nécessaire de disposer d’un code d’opération donc de disposer d’une comptabilité analytique.

·       Comptabilité analytique. Les coûts des projets sont calculés en faisant la somme du produit des quantités d’unité d’œuvre par leur coût unitaire. Ainsi les coûts des développements sont calculés sur la base du nombre de jours-hommes nécessaire multipliés par le taux de journée standard. C’est l’approche la plus fréquente. Mais souvent ces coûts sont sous-évalués car ils ne comprennent pas le montant des achats d’équipement et de logiciels ou les amortissements correspondants, les quotes-parts de direction, la charge de travail des utilisateurs,….

·       Contrôle de gestion. Si le système comptable ne dispose pas d’une comptabilité analytique il est possible de suivre les coûts du projet en les isolants à l’aide d’un centre de frais spécifique. Ce peut aussi être un sous-centre de frais du centre de frais de l’informatique. Il existe pour y arriver deux difficultés : plusieurs centres de frais peuvent concourir à la réalisation du même projet ([3]). Il faut alors effectuer un retraitement des charges. En contrôle de gestion, très souvent, on prend en compte les achats de matériels et de logiciels et on ignore souvent leurs amortissements ([4]).

·       Refacturation. On commence par identifier l’ensemble des prestations fournies au profit du projet. Sur cette base on évalue les volumes d’activité fournis par les différents centres de frais aux projets puis ces montants sont valorisés sur la base d’un barème négocié. Dans ce contexte il est toujours délicat de fixer le niveau des prix de ces prestations. Ils sont parfois négociés mais très souvent ils sont imposés. Ceci ne peut qu’amener des critiques et des contestations.

Comme on le voit ce sont quatre approches assez différentes et qui donnent parfois le sentiment d’être face à une véritable Tour de Babel comptable. Chacun arrive avec ses chiffres. Ils sont différents les uns des autres et impossible à comparer.

L’absence de règles claires

Ces difficultés sont en grande partie dues à l’inadaptation des méthodes comptables à la notion de projet. Mais cette difficulté n’est pas propre à l’informatique. Tous les projets sont confrontés à cette même difficulté. Ceci est dû au fait que la notion de projet n’a jamais été pris en compte lorsque de la conception de la plupart des systèmes comptables. La plupart des projets sont pluriannuels or les comptabilités sont annuels. De plus les projets regroupent des personnes se trouvant dans de nombreux départements. Enfin une partie de leurs dépenses sont des sous-traitances et des achats.

Ceci fait que lorsqu’une entreprise doit gérer un grand projet, comme par exemple la création d’une nouvelle usine, elle a tendance à créer une entité juridique spécifique qui va prendre en charge l’ensemble de l’opération. Pour un projet informatique de taille moyenne on ne va pas créer une société ou un GIE mais on va s’efforcer de trouver une solution comptable adaptée.

La notion de projet n’est pas un concept comptable. Ce n’est pas une nature de dépenses comme les achats ou les frais de personnel. Ce n’est pas plus une division de l’entreprise qui peut être identifiée par un code de centre de frais. De plus un projet informatique va généralement couvrir plusieurs exercices. Il est bien sûr toujours possible de reprendre les cumuls de chaque année à l’aide d’un tableur et de les agréger. C’est envisageable mais ce pas très pratique à mettre en œuvre et encore moins à lire.

Enfin il est nécessaire d’être très attentif à prendre en compte certain postes et la manière dont on les prend en compte. Ceci concerne particulièrement quatre types de charges :

·       Les quotes-parts de frais généraux comme les coûts des locaux, les dépenses de gestion des ressources humaines et de direction,…. Selon les entreprises elles représentent entre 10 et 20 % des dépenses. Faut-il les prendre en compte dans le coût du projet et de quelle manière on doit le faire ? N’est-il pas préférable de les ignorer ?

·       Les matériels et les logiciels associés sont-ils pris en compte dans le budget du projet sous forme des valeurs d’achats ou bien est-il préférable de prendre en compte leurs amortissements ? On peut aussi les ignorer. Dans ce cas le coût du projet est apparemment massivement réduit. Mais, est-ce bien la réalité ?

·       Comment prendre en compte l’ensemble des coûts mutualisés comme les réseaux, les postes de travail, les logiciels applicatifs,… Faut-il les prendre en compte et de quelle manière ? N’est-il pas préférable de les ignorer ?

·       Dans tout projet il y a des impondérables qui peuvent se traduire par des dérives significatives des coûts. Faut-il provisionner ces imprévus et à quelle hauteur ?

Pour répondre à ces différentes questions il est nécessaire de fixer un certain nombre de règles. Pour les déterminer il est nécessaire d’avoir une réflexion sur le calcul du coût des projets informatique : quels montants prendre en compte et sous-quelle forme ? C’est un choix délicat : est-ce qu’on s’intéresse aux seules dépenses décaissées dans le cadre du projet ou bien cherche-t-on à évaluer le coût complet du projet ? L’écart peut être du simple au double, voire plus.

Définir ce qui rentre dans le coût du projet

Pour aider les responsables du projet il est nécessaire de définir un plan de comptes définissant la manière de calculer le montant des investissements informatiques. Il comprend les rubriques suivantes :

-      Les matériels. Ceux-ci se composent :

·       les postes de travail : les PC mais aussi les tablettes. Faut-il aussi prendre en compte les smartphones ?

·       l’ensemble des équipements permettant le fonctionnement des réseaux locaux : câblages, routeurs, commutateurs, armoires technique, boîtiers Wifi, firewall, …

·       les serveurs. Ce peuvent être des PC, des fermes de PC, des serveurs sous Unix-Linux, des mini-ordinateurs sous OS/400, des mainframes,…

·       les systèmes de stockage sur disque type SAN ou NAS (on se rappellera qu’une partie des stockages de données se font sur les serveurs).

·       les locaux techniques,

·       les équipements de climatisation,

·       les systèmes d’alimentation électrique et le cas échéant les systèmes de secours,

Souvent ces équipements sont préexistants. Dans le cadre du projet il est souvent nécessaire de renforcer ou de compléter ce parc. Faut-il seulement prendre en compte ces coûts supplémentaires ou bien est-il nécessaire de calculer le coût complet de la configuration ? Le projet ne va utiliser qu’une partie de ces ressources. Comment estimer la part qui doit être affectée au projet ?

-      Les logiciels. Ils comprennent :

·       les études générales notamment l’expression des besoins, le dossier d’investissement, l’analyse fonctionnel,

·       le pilotage des projets,

·       les achats de logiciels systèmes, des bases de données, des moniteurs transactionnels, des serveurs d’applications, des interfaces utilisateur,... liés au projet,

·       les achats des progiciels notamment d’ERP,

·       les développements spécifiques, la documentation technique et les tests informatiques,

·       le paramétrage de progiciels,

·       l’intégration sur un site pilote.

Comme on le voit les coûts des logiciels vont bien au-delà des seules dépenses de réalisation. Dans ces conditions est-ce qu’il faut prendre en compte les montants induits par le travail de la maîtrise d’ouvrage et des utilisateurs ? De plus en plus souvent ils assurent, en tout ou partie, les études amonts comme l’expression des besoins et l’analyse fonctionnelle. Comment valoriser ces travaux ? Comment suivre la charge de travail correspondant ?

-      Les tests et les frais de démarrage. Ils comprennent :

·       les tests utilisateurs et les tests d'intégration,

·       les plateformes de tests mises à la disposition des informaticiens et des utilisateurs,

·       les actions de formation des informaticiens préalables à la réalisation, notamment lorsque on met en œuvre des nouvelles technologies,

·       les actions de formation des utilisateurs nécessaire pour mettre en œuvre la nouvelle application,

·       la documentation utilisateur : rédaction, mise en page et édition.

·       les travaux de reprise de bases de données et de fichiers,

·       les travaux de saisie complémentaires,

·       les opérations faites en double,

·       l’assistance technique,

·       le monitorat,

·        ...

Ce sont de nombreuses dépenses dont certaines sont d’un faible montant mais dont le total fini par être conséquent. Il est important de ne pas les oublier.

Ce plan de comptes est assez large. Son objectif est de calculer le coût complet du projet. Mais, souvent le domaine pris en compte est plus restreint car on ne s’intéresse qu’à une partie des coûts. En effet, on observe dans ce domaine de grandes différences d’une entreprise à l’autre. Pour rendre les évaluations du coût des projets comparables il serait souhaitable d’avoir un plan de comptes des investissements informatiques standard mais, dans la plupart des entreprises, on est encore assez loin ([5]).

Mettre en place une méthode de calcul des devis de projet

Une fois le plan de comptes établi il est nécessaire de disposer d’une méthode de calcul des devis des projets qui identifie les différentes rubriques qui vont servir de base au calcul. Il existe différentes méthodes de calcul. Ensuite on va s’attacher à définir les indicateurs de mesure de l’activité. Ceux-ci vont ensuite être valorisés à l’aide de coûts unitaires.

Le choix des rubriques possibles est très important. Ce peut être des natures de dépenses comme l’achat d’un progiciel ou un contrat de sous-traitance. Mais c’est aussi des centres de frais comme l’activité d’études. Il est important de veiller à définir les rubriques les plus facile à estimer et sur lesquelles l’erreur possible est faible.

Pour cela la mesure de l’activité doit se faire à l’aide d’unités d'œuvre simples. Si ces indicateurs sont difficiles à estimer on aura du mal à estimer le budget. On va par exemple estimer : le nombre des postes de travail des utilisateurs, la quantité de mois-hommes de conception ou de réalisation, le nombre de mètres carrés des bureaux,.... Ce sont tous des indicateurs faciles à mesurer.

Pour valoriser ces volumes d’activité il est nécessaire d’établir un barème standard par type de prestations fournies comme par exemple : le coût d’un jour-homme ou le montant de la location mensuel d’un poste de travail.

Une fois que le total des dépenses a été calculé il ne faut pas oublier d’ajouter la prise en compte des frais généraux et des imprévus. Les frais généraux sont toutes les dépenses de structure qui seront imposées au projet. Les imprévus sont des dépenses qu’il est difficile de qu’il est difficile de prévoir au début du projet mais qui peuvent survenir au cours des opérations.

Cette méthode se traduit par une feuille de calcul qui peut être traitée par un tableur. C’est une grille stockant le barème des coûts unitaires des différentes prestations. On saisit les quantités de ressources qui sont nécessaires et il est alors possible d’immédiatement consulter le montant de budget du projet.

Mettre en place un outil de suivi des dépenses des projets

Il est ensuite nécessaire de s’assurer la qualité des prévisions de coût effectuées. Pour cela on va mettre en place un suivi des dépenses par projet. C’est un outil indispensable pour piloter les projets et s’assurer du coût final du projet. Il permet de s'assurer du respect des budgets et ainsi d’améliorer la méthode d’établissement des prévisions.

Il est, pour cela, nécessaire de rapprocher périodiquement la réalité des dépenses constatées, le budget du projet et le degré d’avancement du projet. Ces comparaisons se font généralement à des moments clés du projet :

·       à la fin de l'analyse fonctionnelle. On a à ce moment une idée assez précise de ce qu’il sera nécessaire de développer et donc d’affiner le budget du projet.

·       à la fin de la programmation juste avant que commence les tests utilisateurs. Eventuellement un point peut être effectué à mi-parcours de cette étape.

·       au moment du démarrage effectif de l’application.

Généralement, à la suite de cette analyse, on peut vouloir mettre à jour le budget du projet. L’expérience montre qu’on n’a aucun intérêt à multiplier le nombre de "réactualisations" du budget car cela représente un gros travail et les variations d’une période sur l’autre ne sont pas toujours significatives.

Par contre il est toujours possible de faire une estimation globale du budget du projet en prenant le montant global des dépenses réelles effectivement constatées et une estimation de l’avancement du projet. Cette évaluation globale est un peu sommaire mais l’expérience montre que c’est un chiffrage intéressant

Mais ce calcul ne remplacera jamais la comparaison des dépenses constatées par rapport au budget de la baseline. On obtient ainsi un ratio de consommation du budget. C’est l’indicateur clé demandé par le management. Il va comparer ce pourcentage à celui d’avancement du projet pour globalement estimé la dérive probable du budget. Ainsi si on a fait le tiers du projet et qu’on a dépensé la moitié du budget il est assez probable que la dépense finale sera de l’ordre de 150 % du budget initial.

Pour améliorer la qualité des prévisions effectuées il est fortement conseillé d’auditer régulièrement les budgets de différents projets en cours ou terminés afin de détecter, le cas échéant, d’éventuelles sous-évaluations systématiques. Ce type de contrôle devrait faire partie des contrôles réguliers effectués par les auditeurs internes et les commissaires aux comptes. En effet les dépenses effectués sur des projets non-terminés doivent être comptabilisées en fin d’année dans une rubrique « projets en cours » et devraient être contrôlés. Je ne suis pas sûr que ce type de contrôle soit systématiquement effectués. Dans ces conditions il est assez logique de découvrir régulièrement des dérives.

Faut-il immobiliser les projets ?

Fréquemment on s’interroge sur la nécessité de mettre en immobilisation le montant des études informatiques. Sur ce sujet les avis sont très tranchés. Il y a ceux qui sont contre et considèrent que ces dépenses sont des charges de l’exercice et d’autres qui pensent qu’au contraire comme ces montants sont très importants et qu’il est souhaitable de les étaler sur plusieurs exercices. C’est un débat qui revient régulièrement. Il est dû à une confusion entre les notions d’immobilisation et celle d’investissement.

L’intégralité des dépenses d’un projet informatique sont des investissements. Par contre seulement une partie de ces dépenses est immobilisée, c’est-à-dire inscrite à l’actif du bilan des entreprises. Ces montants sont déterminés en fonction de la réglementation fiscale des entreprises et la politique financière des entreprises.

La situation est un peu différente selon la nature des dépenses. Les achats de matériel et les logiciels associés sont normalement amortis sur sa durée probable d’utilisation (en théorie 3 ans mais en pratique 5 ans). Les achats de progiciels sont amortis sur une durée d’utilisation estimée comme raisonnable. Mais beaucoup d’entreprises préfèrent les passer en charge de l’exercice. Le débat est plus tranché en ce qui concerne les études. Contrairement à ce qui est souvent dit le fisc autorise l’amortissement des études en appliquant une curieuse règle : les dépenses de réalisation, qu’elles soient faites en interne ou en externe, peuvent être amorties. Par contre les travaux de conception sont considérés comme des charges de l’exercice ([6]).

En guise de conclusion

L’investissement informatique représente entre 20 % et 35 % des investissements faits par les entreprises. Dans certaines branches d’activité le ratio s’élève à 50 % comme dans la banque, l’assurance, le commerce électronique,… Il est donc important d’arriver à maitriser les budgets des projets informatiques de façon à garantir leur rentabilité. Or, trop souvent on constate des dérives importantes qui réduisent d’autant la rentabilité réelle des projets. L’observation montre que 43 % des projets dérivent. C’est beaucoup. Plus les projets sont importants plus le risque de dérive est important : 52 % des projets dépassant un million de dollars dérives ([7]). Plus la dérive est importante plus la rentabilité du projet est compromise. Il est pour cette raison vital de mieux maîtriser le budget des projets.

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[1] - Equipements mutualisés : ce sont les serveurs, les mainframes, les postes de travail, les imprimantes, le réseau, les routeurs, les systèmes disque,… utilisés conjointement par différentes applications ou différents utilisateurs.

[2] - Les charges du compte de résultat sont classées par nature : charges de personnel, cotisations sociales, achats, services extérieurs, charges financières, impôts et taxes, autres charges de gestion, dotation aux amortissements

[3] - Si plusieurs centres de frais contribuent au même projet cela veut dire que dans chaque centre de frais on doit ouvrir un sous-centre de frais correspondant à chaque projet. Cela risque d’être lourd.

[4] - Dans de nombreux systèmes de contrôle de gestion on s’attache à suivre les achats et on ignore les amortissements or dans une comptabilité en coût complet il est nécessaire de prendre en compte les amortissements de ces équipements. Il est possible de corriger cela par la refacturation de l’usage de ces différents équipements.

[5] - Le Cigref et l’AFAI ont mis au point en 2005 un document de référence : « Plan de comptes informatique ». Il n’a pas rencontré l’écho que ces initiateurs avaient souhaités.

[6] - Un avis très ancien du Conseil national de la comptabilité du 29 avril 1987, et souvent ignoré, règle ce problème. L'ensemble des frais de développement et de réalisation, de pilotage de la réalisation, de tests et la documentation sont amortissables. Par contre les coûts de conception allant de l'expression des besoins jusqu'au cahier des charges sont exclues des montants immobilisés et donc des amortissements. Ces montants représentent en moyenne entre 15 et 25 % du budget des projets. De même les frais de formation et de démarrage doivent être passés en charge de l'exercice.

[7] - Chiffres du Standish Group. Cet organisme considère que les gros projets font plus d’un million de dollars en études.

La création de valeur par les projets informatiques

On s’interroge fréquemment sur la rentabilité des investissements informatiques. C’est une étrange question, comme si la plupart de ces opérations n’étaient pas rentables. Or, non seulement ils le sont mais ils sont parmi tous les investissements possibles à une entreprise sont parmi les plus intéressants. En général les pay-back des investissements sont compris entre 4 et 6 ans (c’est-à-dire un taux de rentabilité compris entre 16 et 25 %). Mais en informatique les retours sur investissement sont compris entre 2 et 4 ans. Ceci explique l’appétence des entreprises pour ces investissements.

Bien sûr il existe des projets non-rentables, voire de véritables catastrophes. Mais ce n’est pas la règle générale. Ils sont beaucoup moins fréquents que certains le prétendent. Bien entendu il est nécessaire de faire le plutôt possible la chasse à ces moutons noirs. C’est le rôle des études de rentabilité devant figurer dans le dossier d’expression des besoins ([1]). Malheureusement aujourd’hui moins de 10 % des dossiers d’investissement comprennent une étude de rentabilité digne de ce nom du projet. En Grande-Bretagne c’est l’inverse. 90 % des dossiers des projets comprennent une analyse coût/rentabilité et un dossier de ce type sans étude de rentabilité à toutes les chances d’être rejeté.

Aujourd’hui les montants des investissements informatiques et leurs conséquences sur la rentabilité des entreprises sont tels qu’il est nécessaire de sortir rapidement de ce flou artistique.

Une vérité trop souvent oubliée

Pour comprendre la mutation en cours il est nécessaire d’avoir en tête deux chiffres clés. Le premier est la masse des dépenses informatiques dans le monde et le second est le poids des investissements informatiques dans le total des investissements effectués dans les économies modernes.

On estime que le total des dépenses mondiales faites dans le domaine de l’informatique et des télécommunications est de l’ordre 4.500 milliards de dollars par an. C’est un des secteurs d’activité les plus importants, supérieur à celui de l’automobile, de la pharmacie ou de l’aviation. Une partie de ces dépenses correspondent à des achats de matériels, de logiciels et de services, une seconde partie est constituée par les réseaux (téléphone, Internet, LAN,…) et la troisième partie est constituée par les dépenses des entreprises et des administrations pour mettre en œuvre ces matériels, ces logiciels et effectuer les développements nécessaires.

Pour apprécier l’importance de ce montant on peut le rapporter à l’ensemble des PIB créés dans le monde. Selon la Banque Mondiale elle s’élève en 2012 à 72.800 milliards de dollars. Les dépenses des TIC seraient égal à 6,2 % de ce total. Un autre chiffrage effectué par l’OCDE concernant les pays développés ([2]) évalue le secteur à 8 % de la valeur ajoutée qu’ils créent. Et, malgré la succession des crises depuis cinq ans, ce chiffre ne cesse de croître.

Or, si on analyse ce montant on constate qu’une partie significative de ces dépenses sont des investissements : achats de matériels (PC, serveur, mainframe, équipements de télécommunication) et de logiciels (un grand nombre d’entre eux sont fournis avec les matériels et se trouve incluse dans leur prix comme le système d’exploitation mais la plus grande part des logiciels sont achetés séparément). A ces montants d’investissements s’ajoutent les développements spécifiques. Ils sont faits par l’entreprise ou bien confiés à une société de service. L’ensemble de ces investissements représente environ la moitié du total des dépenses informatiques. Leur nature ne fait aucun doutes : elles sont effectuées une année donnée et vont ensuite servir pendant de nombreuses années, par opposition à des dépenses de fonctionnement qui sont des charges de l’exercice (bâtiments, matériels roulants, machines et équipements divers,…).

Ces investissements sont massifs et représentent selon le pays et le secteur d’activité des entreprises entre 20 et 30 % du total des investissements qu’elles réalisent.

Poids des investissements en informatique et en télécommunication par rapport au total des investissements par pays

L’observation du graphique ci-dessus permet de distinguer quatre groupes de pays :

·       Les USA sont hors concours avec 32 % de leurs investissements effectués dans le domaine de l’informatique et des communications. Ils sont nettement en avance sur les autres pays et ce pourcentage continu de croître.

·       Les paquets des pays qui misent sur l’avenir : la Suède, le Danemark, la Grande-Bretagne, la Nouvelle-Zélande et la Belgique. Ces pays consacrent entre 20 et 25 % de leurs investissements aux TIC.

·       Les pays qui ont plus de difficultés et qui ont du mal à sauter le pas comme la France, la Hollande, la Suisse, le Canada, et la Finlande. Leurs investissements informatiques sont compris entre 15% et 20 % du total.

·       Les économies à problèmes comme l’Australie, l’Espagne, le Japon, le Portugal, l’Allemagne, l’Autriche, la Corée et l’Italie qui sont entre 10 % et 15 %. Ce groupe est assez hétérogène. On peut se demander si les pourcentages de l’Australie, du Japon, de l’Allemagne et de la Corée ne sont pas sous-évalués.

Dans certains secteurs effectuant des investissements très lourds comme l’industrie lourde, la chimie,… le ratio est faible mais il est très élevé dans les banques, les compagnies d’assurances, les entreprises de services, l’e-commerce, … Dans ces secteurs certaines entreprises sont déjà à 50 % et au-delà. A terme il est probable que les investissements dans les TIC représenteront un montant égal à la moitié du total des investissements.

L’analyse de la composition de ces investissements est intéressante. Elle montre que le matériel et le logiciel sont à part-égales avec un petit avantage pour le logiciel avec 53,6 % contre 46,4 % pour le hardware. La tendance à moyen terme est une augmentation régulière du poids du software. De même le matériel informatique l’emporte sur celui des télécoms : 27,4 % contre 19 %. Il est probable que le poids relatif des équipements de communication va continuer de baisser car une part croissante est constitué par de l’informatique. On se rappellera que le prix des matériels comprend de nombreux logiciels et notamment les systèmes d’exploitation. Si on raisonnait que sur le prix du matériel nu la baisse serait probablement encore plus rapide.

	Software	Equipements de Communication	Matériel informatique	Total
Etats-Unis	18,7 %	6,1 %	7,4 %	32,1 %
Suède	17,9 %	1,4 %	5,5 %	24,7 %
Danemark	13,5 %	0,9 %	10,1 %	24,6 %
Royaume-Unis	12,9 %	3,5 %	7,4 %	23,8 %
Nouvelle Zélande	9,9 %	5,7 %	5,7 %	21,2 %
Belgique	5,5 %	4,2 %	10,4 %	20,1 %
France	15,6 %	2,1 %	2,0 %	19,7 %
Hollande	10,1 %	3,6 %	5,9 %	19,5 %
Suisse	10,5 %	5,0 %	3,0 %	18,5 %
Canada	9,0 %	2,8 %	5,2 %	17,0 %
Finlande	11,0 %	2,2 %	2,3 %	15,5 %
Australie	5,6 %	2,7%	5,5 %	13,8 %
Espagne	6,9 %	4,7 %	2,2 %	13,8 %
Japon	8,0 %	1,7 %	3,8 %	13,5 %
Portugal	1,2 %	7,0 %	4,5 %	12,7 %
Irlande	6,8 %	2,7 %	2,9 %	12,4 %
Allemagne	6,9 %	2,2 %	3,2 %	12,4 %
Autriche	5,5 %	2,3 %	4,6 %	12,3 %
Corée	6,9 %	2,7 %	1,5 %	11,1 %
Italie	5,1 %	3,2 %	2,6 %	10,9 %

Parts respectives du logiciel, des matériels de télécommunication et des matériels informatiques par rapport au total des investissements informatiques et télécommunication

Comme on le voit, les investissements informatiques sont massifs et représentent une part croissante des investissements des entreprises. Depuis 50 ans leur poids ne cesse de croître. De plus, avec le temps qui passe, le montant du soft l’emporte sur le hard. Ce sont des tendances lourdes qui montrent l’appétence des entreprises pour ce type d’investissement. Est-ce vraiment raisonnable ? On ne peut pas sérieusement penser que tous les dirigeants de toutes les entreprises du monde sont subitement tous tombés sur la tête. Il est fort probable que si ces 2.200-2.300 milliards de dollars d’investissements n’étaient pas rentables quelqu’un s’en serait quand même aperçu. Ceci montre que globalement les investissements informatique sont rentables et sont nettement supérieurs aux autres investissements. C’est la bonne nouvelle.

Par contre il existe des projets avec « des plus et des moins »

La mauvaise nouvelle consiste à observer que, parmi tous ces investissements, certains ne sont pas aussi rentables que l’espéraient leurs promoteurs. A côté d’excellents projets il en existe d’autres qui sont peu rentables et certains même sont franchement catastrophiques. Parmi les projets les plus profitables on se trouve les applications du commerce électronique tel qu’Amazon ou les services en ligne, comme les moteurs de recherches type Google. En France on peut citer Cdiscount et Ventes-Privées. Il est vrai qu’il existe dans ces secteurs des entreprises qui perdent de l’argent mais globalement les entreprises bien managées rapportent de l’argent.

Le classement des entreprises européennes du secteur montre que contrairement à une affirmation souvent répétée ceux qui réussissent le mieux ne sont pas les « start-up pure player » mais des sites appartenant à des entreprises traditionnelles qui ont su prendre le virage du commerce électronique. Ce sont « des mortars » comme : Otto Group (dont font partie Les 3 Suisses), Staples (en France JPG), Home Retail Group (qui fait partie du groupe Habitat), Tesco Stores (1^er distributeur anglais), Cdiscount (émanation du Groupe Casino. On notera que c’est la 1^er entreprise française de la liste), … . Ceci montre que la distribution est un vrai métier et on ne s’improvise pas commerçant.

Rang Europe	Société	Pays	CA Web 2012 (millions €)	CA Web 2011 (millions €)	Croissance  2012
1	Amazon.com	USA	12 293	10 297	19,38%
2	Otto Group	All	5 610	5 220	7,47%
3	Staples	USA	3 167	3 248	-2,49%
4	Home Retail Group	UK	3 020	2 561	17,95%
5	Tesco Stores	UK	2 918	2 780	4,98%
6	Apple	USA	1 693	1 355	24,98%
7	Cdiscount.com Casino	Fra	1 557	1 343	15,95%
8	Tengelmann	All	1 520	507	200,00%
9	Shop Direct Group	UK	1 474	1 398	5,46%
10	Sainsburys	UK	1 352	1 122	20,45%
11	Vente-Privee.com	Fra	1 307	1 075	21,54%

Source : Internet Retailer / Top 500 Guide

Mais le commerce électronique n’est pas la seule source de profits liés à l’informatique. Dans le domaine de l’informatique de gestion on constate des gains importants obtenus grâce à des progrès de productivité dégagés grâce à des applications efficaces comme, par exemple, la gestion des commandes ou le suivi de la logistique (SCM : Supply Chain Management). Ces applications permettent de dégager des gains de productivité importants. Il est par contre fort probable que des applications comme la comptabilité ou à la paie se traduisent par des gains massifs. Elles sont très répandues car elles ont jadis permis de réaliser des gains de productivité importants mais, aujourd’hui, on ne fait que les renouveler.

En dehors de la gestion il existe deux autres applications ayant une forte rentabilité comme la messagerie ou la CAO. La première a permis d’augmenter de manière considérable la réactivité de l’entreprise tout en diminuant les coûts de communication. La seconde a révolutionné la manière de concevoir les produits et permis de réduire leur durée du cycle de conception-développement.

Par contre il existe à côté des projets rentables des opérations nettement moins intéressants. Ils se caractérisent de la manière suivante :

·       Leurs réalisations connaissent des dérives budgétaires ou des allongements des délais. Ces contre-performances sont souvent dues à des faiblesses de conception ou une dérive du périmètre fonctionnel où les deux.

·       Ces projets ont des gains faibles, voir négatif. Changer de version de logiciel ou remplacer une base de données par une autre ont des coûts connus mais les gains correspondants sont difficiles à évaluer. En fait, ils sont faibles et parfois on constate même des pertes.

Il n’existe pas de profil type des projets à problèmes, voir calamiteux. Dans le même secteur, la même application peut être dans une entreprise très rentable et dans un autre cas être franchement catastrophique. L’importance des gains dégagés est en grande partie liée à l’évolution de l’organisation et à la qualification du personnel en place.

Il est important d’éliminer les lanternes rouges et les moutons à cinq pattes

Quand on considère un ensemble de projets on constate qu’à côté de nombreuses opérations rentables il existe quelques cas délicats qui empoisonnent la vie des entreprises et qui pénalisent leur rentabilité. Ce sont notamment deux types de projets :

·       Les projets lanternes rouges. Ce sont des opérations que l’on soit non-rentable et qui, malgré cela, sont lancées. Très souvent, dès le lancement, on sait qu’ils ne seront jamais rentables car ils ne permettent pas de dégager des gains de productivité ou d’efficacité. Malgré cela on décide de les lancer. Certaines sont imposées par la législation mais la plupart du temps les entreprises les mettent en œuvre car elles ne voient pas comment procéder autrement. Il existe de la même manière des applications lanternes rouges qui, quoi qu’on fasse, perdent de l’argent à chaque fois qu’on les utilise : le traitement est lent, la maintenance élevée, la productivité du personnel est faible et, parfois, elle tend même à se dégrader,… Pour éviter ces applications il est nécessaire de les auditer périodiquement. Cela permet de détecter et d’arrêter ces projets en amont. Dans ce cas on renforce la procédure d’investissement et en effectuant systématiquement des évaluations des projets post-implémentation. Pour cette raison il est souhaitable d’exiger que chaque dossier d’investissement comprenne systématiquement une étude de rentabilité sérieuse.

·       Les moutons à cinq pattes. Ce sont des projets ingérables. Ils peuvent être rentables mais on aura beaucoup de mal à les mettre en place car ces développements sont complexes et ses réalisateurs ont du mal à mener cette opération jusqu’à son terme. Cette complexité est souvent due à l’absence d’un véritable maître d’ouvrage. Dans ces conditions personne ne se sent vraiment responsable du projet. Les différentes parties prenantes ont des approches différentes. Par exemple, dans le cadres d’un projet de CRM, on constate les points de vue très différentes des administratifs, des comptables et des commerciaux. On sait très vite que le projet est mal parti car on constate l’impossibilité de trouver un « bon » chef de projet, la maîtrise d’ouvrage est évanescente, l’absence de compétences en interne,…

Il existe aussi des projets irréalisables car ce qui est demandé est techniquement impossible à réaliser ou bien si on arrive au bout de sa réalisation l’application s’exécutera dans des conditions particulièrement peu performantes. Il est vrai que la puissance des matériels et les performances des logiciels systèmes sont telles que ces situations sont aujourd’hui assez rares. Malgré cela on n’arrive pas à faire fonctionner correctement ces applications. Dans ce cas il est évident qu’il est préférable d’arrêter de les utiliser.

Le rôle clé de la procédure de gestion des investissements

Dans ces conditions il est nécessaire d’être sélectif et d’éliminer tous les projets fragiles ou faibles. C’est le rôle de la procédure de gestion des investissements. Sa finalité est de détecter les projets à rentabilité incertaine. Il ne sert à rien d’investir des sommes conséquentes si le retour sur investissement est incertain ou négatif. Si, dans une entreprise, on constate qu’il y a trop de projets posant ce type de problème, la solution est connue. Il faut renforcer la procédure.

Cette détection se fait en amont du projet. Il est important de s’assurer que l’étude d’expression des besoins comprend une étude de rentabilité et qu’elle est basée sur évaluation raisonnable des gains. De même il faut s’assurer que l’évaluation du budget se fait en coût complet. Il est certain qu’en sous-évaluant les coûts du projet et en surestimant les gains on peut arriver faire passer des projets calamiteux pour des opportunités exceptionnelles.

Pour cette raison il est recommandé d’effectuer systématiquement une évaluation à la fin du projet pour détecter les fragilités de la procédure. Les causes de dérive sont connues : périmètre fonctionnel incertain, sous-estimation du budget, planning irréaliste, faible niveau de productivité des études, … Il est vrai que les évaluations des projets post-implantation sont rares. Cela montre qu’il existe encore une marge de progrès importante. 

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[1] - Le terme dossier d’expression des besoins est traditionnel mais il serait préférable d’utiliser le terme étude de faisabilité ou de traduire le terme anglais : « business case », par exemple par celui d’étude d’affaire. On peut aussi employer le terme de dossier d’investissement ou bien revenir à l’ancien terme tomber en désuétude d’étude d’opportunité.

[2] - Information Technology Outlook, OCDE.